組織結(jié)構(gòu)
現(xiàn)狀——有組織架構(gòu)圖，無組織結(jié)構(gòu)管理
問題
層級越來越多,領(lǐng)導(dǎo)越來越多,關(guān)系越來越復(fù)雜,管理越來越官僚
組織架構(gòu)圖與實際運(yùn)作不符，組織架構(gòu)形同虛設(shè)
組織架構(gòu)設(shè)計不合理，部門歸屬不合理
不懂得分權(quán)，未在部門間、崗位間建立相互管理關(guān)系
組織架構(gòu)要么變更頻繁，要么長期不變
有組織架構(gòu)圖，無組織運(yùn)作模式
各管一塊、各自為政現(xiàn)象多
失控后果：組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，只能依賴領(lǐng)導(dǎo)做管理
原因
小企業(yè)犯了大企業(yè)病
通過增加人手而不是通過提升能力來解決企業(yè)存在的管理問題
人員數(shù)量無定編控制
人力資源部專業(yè)度不夠，未站在企業(yè)戰(zhàn)略層面來編制公司的組織架構(gòu)圖
未能根據(jù)企業(yè)所處發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)來編制與更新企業(yè)的組織架構(gòu)
領(lǐng)導(dǎo)凌駕組織權(quán)威之上，導(dǎo)致部門職能弱化
未運(yùn)用“三權(quán)發(fā)離”法則設(shè)計組織架構(gòu)
因人設(shè)崗
解決方案
明確組織架構(gòu)設(shè)計的通用性原則與個性化原則，并作為架構(gòu)優(yōu)化的核心關(guān)注點
為客戶“量身定制”組織架構(gòu)管理模式，根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)特性等選用直線式、職能式、矩陣式、事業(yè)部式等組織結(jié)構(gòu)
明確各部門職能，通過流程建立部門間相互管理機(jī)制，減少領(lǐng)導(dǎo)式管理及對領(lǐng)導(dǎo)的依賴
系統(tǒng)方案：導(dǎo)入澤亞咨詢“三權(quán)分離法”設(shè)計企業(yè)組織架構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)基本構(gòu)成要素
要點：事要分，人要合；縱向管人，橫向管事
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則
組織結(jié)構(gòu)類型選擇
1）直線型組織架構(gòu)
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基本 含義 |
結(jié)構(gòu)簡單，是多數(shù)創(chuàng)業(yè)未過生存期企業(yè)的組織構(gòu)。結(jié)構(gòu)簡單，從某種程度上看，簡單到等同于沒有結(jié)構(gòu)（沒有真正意義上的結(jié)構(gòu)） |
| 特點 |
1、公司靠個人威望和魅力而維系，容易一言堂； 2、既宏觀、又微觀（人情化管理，既當(dāng)?shù)?、又?dāng)媽）； 3、缺乏專業(yè)分工，主要依賴員工的個人能力（多能工）； 4、核心領(lǐng)導(dǎo)直接對管理員工，工作效率快（人少，管得過來）； |
| 優(yōu)點 |
1、管理機(jī)構(gòu)簡單、管理費(fèi)用低； 2、命令統(tǒng)一、決策迅速； 3、責(zé)權(quán)明確； |
| 缺點 | 管理者負(fù)擔(dān)重 |
2）職能型組織
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基本 特點 |
1、按職能進(jìn)行專業(yè)分工，解放老板； 2、將老板從日常業(yè)務(wù)解脫出來，更加關(guān)注職能協(xié)調(diào)、企業(yè)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略問題。 |
| 優(yōu)點 |
1、既保留了統(tǒng)一指揮的直線作用，又有職能部門的專業(yè)化優(yōu)勢； 2、分工明確，有利于發(fā)揮職能專業(yè)化優(yōu)勢，培養(yǎng)職能專家； 3、通過專業(yè)分工，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提升效率； 4、董事會便于監(jiān)控各個部門。 |
| 缺點 |
1、各部門容易強(qiáng)調(diào)本位主義，忽視部門間配合，忽視組織整體目標(biāo)； 2、責(zé)權(quán)利過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時容易出現(xiàn)扯皮、推諉現(xiàn)象； |
3）職能型組織架構(gòu)
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基本 特點 |
按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進(jìn)行分類； |
| 優(yōu)點 |
1、企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策； 2、與一切皆由總部來運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費(fèi)用； 3、 利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化； |
| 缺點 |
1、理成本的重復(fù)； 2、難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)； |
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基本 特點 |
以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分。 | |
| 優(yōu)點 |
1、生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合； 2、各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化； 3、易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部； |
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| 缺點 |
1、各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦； 2、各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費(fèi)； 3、產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)； 4、若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念； |
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4）矩陣型組織架構(gòu)
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基本 特點 |
是一種具有兩個或多個命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個績效和獎勵來源。 |
| 優(yōu)點 |
1、流動性、靈活性的設(shè)計使組織能應(yīng)對環(huán)境變化； 2、產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，更快作出決策； |
| 缺點 |
1、容易導(dǎo)致責(zé)權(quán)不清，致使職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突； 2、多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易使被管理者無所適從，導(dǎo)致被管理者推卸責(zé)任； 3、雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突； 4、會增加時間成本和財務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時間過長。 |
5）集團(tuán)化組織架構(gòu)
| 含義 |
1、其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格； 2、實施多元化的戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面上，這時企業(yè)就會成立控股企業(yè)； |
| 特點 |
1、母企業(yè)很少參與子企業(yè)的產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略； 2、其業(yè)務(wù)單元的自主性，尤其是業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略決策的自主性； 3、各企業(yè)無須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費(fèi)； 4、業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本，如果將這些企業(yè)看成一個整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益； 5、控股企業(yè)可將風(fēng)險分散到多個企業(yè)中，也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資； |
組織結(jié)構(gòu)建設(shè)
流程/制度
組織結(jié)構(gòu)方案
組織運(yùn)作模式
表單/工具
組織架構(gòu)圖
定崗定編表
關(guān)鍵崗位列表
預(yù)期效果
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需求、所處階段為企業(yè)量身定制組織架構(gòu)
明確組織的運(yùn)作模式，使組織架構(gòu)服務(wù)于組織運(yùn)作模式
進(jìn)行定崗定編分析，控制人數(shù)
識別企業(yè)關(guān)鍵崗位及管理策略
工具模版
工具一：職能型組織架構(gòu)設(shè)計(案例)
工具二：矩陣型組織架構(gòu)設(shè)計（案例）
工具三：集團(tuán)管控型組織架構(gòu)設(shè)計（案例）
工具四：開放式齒輪平臺組織設(shè)計(案例)
效果展示
案例一：北京維通利電氣有限公司
| 企業(yè)性質(zhì) | 企業(yè)類型 | 所處行業(yè) | 企業(yè)規(guī)模 | 所處階段 | 變革年份 |
| 民營企業(yè) | 內(nèi)銷、加工 | 電力電子 | 700多人、年銷售6個億以上 | 成長期 |
2007年(一期) 2016年(二期) |
| 企業(yè)簡介 | 成立于1994年，專注于為輸配電、新能源、軌道交通、通訊、軍工等行業(yè)提供電連接解決方案。2007年進(jìn)行了為期6個月的以內(nèi)部管理規(guī)范為主的管理變革，2016年進(jìn)行以經(jīng)營為主的管理變革。 | ||||
| 變革原因 | 企業(yè)處在轉(zhuǎn)型期，想通過修煉內(nèi)功，提升內(nèi)部的經(jīng)營和管理水平，謀求更大發(fā)展 | ||||
| 運(yùn)作效果 |
公司運(yùn)營組織架構(gòu)及運(yùn)作模式、營銷組織架構(gòu)及運(yùn)作模式急待優(yōu)化，以支持公司后續(xù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，在澤亞咨詢老師輔導(dǎo)下，進(jìn)行了調(diào)整，效果如下: 維通利正處在轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，各事業(yè)部如何抓住時機(jī)快速發(fā)展？在項目組老師指導(dǎo)下，我們優(yōu)化了銷售組織架構(gòu)，內(nèi)招了10余名業(yè)務(wù)經(jīng)理，建立了跨職能的銷售矩陣運(yùn)作模式，并初步優(yōu)化了績效方案，使前、后臺協(xié)同一致，后臺服務(wù)前后。同時，我們還優(yōu)化了運(yùn)營中心組織架構(gòu)，取消了生產(chǎn)經(jīng)理這一層級，在班組及巴層面分別建立了鐵三角團(tuán)隊協(xié)作模式，提升了生產(chǎn)管理力量。 ——摘自北元電氣集團(tuán)致澤亞感謝信 |
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案例二：廣州安程汽車用品有限公司
| 企業(yè)性質(zhì) | 企業(yè)類型 | 所處行業(yè) | 企業(yè)規(guī)模 | 所處階段 | 變革年份 |
| 民營企業(yè) | 內(nèi)銷，加工 | 汽車用品 | 130余人，年銷售額3000萬 | 發(fā)展期 | 2012-2013年（3期、15個月） |
| 企業(yè)簡介 | 始創(chuàng)于1989年的ANJUNY(安程)著名品牌，集產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售于一體汽車用品公司。2012年-2013年進(jìn)行為期15個月的三期管理變革。 | ||||
| 變革原因 | 訂單交期延期嚴(yán)重、庫存積壓嚴(yán)重，內(nèi)部問題與矛盾頻發(fā)，管理人員天天疲于奔命，企業(yè)發(fā)展緩慢。 | ||||
| 運(yùn)作效果 |
1、澤亞老師根據(jù)我公司實際情況，對公司原有組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，擬定崗位職責(zé)，強(qiáng)化各部門職能，改變以往權(quán)責(zé)不清，責(zé)任不明等管理混亂現(xiàn)象； 2、新組PMC部、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)：經(jīng)過老師們的反復(fù)培訓(xùn)與輔導(dǎo)，使生產(chǎn)計劃部門從無到有，從銷到產(chǎn)，并能真正發(fā)按計劃指導(dǎo)生產(chǎn)的作用，改變了以往盲目生產(chǎn)，積壓庫存的不良狀態(tài)； 3、新組稽核部：專職對其他部門的工作進(jìn)行引導(dǎo)，監(jiān)督和傳導(dǎo)確認(rèn)，稽核部通過對職責(zé)、流程、制度、會議決議、整改通知書的執(zhí)行情況進(jìn)行稽核，促進(jìn)流程制度的招待與落實，提升企業(yè)執(zhí)行力。 ——摘自安程公司致澤亞感謝信 |
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