供應鏈管理
現(xiàn)狀——有采購跟單，無供應鏈管理工作
問題
供應商眾多，采購額分散，喪失規(guī)模效應
供應商有選擇，無管理；輕開發(fā)、重淘汰
停留在訂單跟催層面，供應鏈管理職能缺失，對供應商影響力弱
停留在采購談判降價的低層面，高階降價方式未涉及
與供應商是交易關系，未上升到戰(zhàn)略合作伙伴層面
供應商跨職能管理小組流于形式，有商務管理，缺技術、質(zhì)量支持
失控后果：采購準交率低、合格率低；采購成本高，無規(guī)模效應
原因
高層對供應鏈管理重視不夠，認為供應商管理人員就是干跟單的工作
欠缺信任專業(yè)人士的監(jiān)督體制，供應商管理人員大多為老板親信，相對忠誠，但專業(yè)能力弱
公司架構中只有采購部，無供應商管理部，采購與供應商管理職能未分離
供應鏈管理能力欠缺，寄希望更換供應商的方法來改變目前的現(xiàn)狀
企業(yè)與供應商以交易心態(tài)合作，欠缺長期共贏發(fā)展的理念
供應商管理專員的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)能力差，領導力弱
解決方案
成立供應商管理部，設置專業(yè)供應鏈管理工程師（既有談判溝通能力、也有技術工程能力），將采購與供應商管理分離
導入供應商管理五步曲：供應商分類、評估、選擇、深度開發(fā)、績效管理
供應商整合，導入物料標準化管理，實施集中采購，降低成本
導入采購降本三臺階
與關鍵供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，實現(xiàn)高層互訪交流機制
系統(tǒng)方案：導入“前端防雜、中間治亂、后端減重”的供應鏈管理模式
運作關鍵詞
要點：前端防雜要標準化，中間治亂要精細化，后端減重要外包化
部門目標
供應鏈管理模型圖
要點：以標準化、銷售預測、外包管理應對復雜的供應鏈管理
采購降本三臺階
供應鏈管理：從“獵人”模式走向“牧人”模式
供應商管理5步驟
供應鏈管理體系建設
流程/制度
采購管理作業(yè)流程
外協(xié)管理辦法
供應商管理辦法
比價議價管理辦法
質(zhì)量保證協(xié)議
陽光采購協(xié)議
表單/工具
采購訂單
采購進度追蹤管控表
供應商資料表
合格供應商名錄
供應商審核表
供應商資料表
供應商績效匯總表
物料采購比價表
供應鏈跨職能小組分工矩陣表
供應商管理策略分類
預期效果
完善采購跟單系統(tǒng)，提升采購準交率
開展銷售預測，降低庫存成本
降低采購整體成本
建立供應商管理系統(tǒng)，進行供應商整合，提升供應商管理能力，打造供應鏈優(yōu)勢
工具模版
工具一：前端防雜之6大要素
工具二：庫存降低分析模型
工具三：陽光采購協(xié)議（廉潔保證書）
工具四：供應商體系審核（雷達圖）
效果展示
案例一：佛山市華尖氣動釘制造有限公司
| 企業(yè)性質(zhì) | 企業(yè)類型 | 所處行業(yè) | 企業(yè)規(guī)模 | 所處階段 | 變革年份 |
| 民營企業(yè) | 內(nèi)外銷、加工、自主品牌、貼牌 | 五金建材 |
約2500人 年產(chǎn)值約20億元 |
成熟 擴張期 |
2016年 |
| 企業(yè)簡介 |
成立于1998年，中外合資企業(yè)，2006年后發(fā)展迅速，目前在氣動釘行業(yè)產(chǎn)銷全球第一，全年產(chǎn)銷量超過16萬噸，涉及鋼材貿(mào)易、原料加工、包裝印刷、化工（膠水、油漆）、氣釘制造，是國內(nèi)首家產(chǎn)業(yè)鏈完整的配套企業(yè) |
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| 變革原因 |
集團旗下工廠之間相互供應管理粗放，供應質(zhì)量低下造成損耗大，各公司庫存不合理，庫存金額過大 |
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| 運作效果 |
變革動作： 1）成立集團運營總部，設采購供應部，集團統(tǒng)一下達采購指令、供應商管理、采購價格控制。下屬工廠成立PMC部，MC部分功能分解，只負責物料請購和物料接收； 2）集團采購供應部、工廠MC和品質(zhì)技術部共同參與制定主材、包材、膠水的《質(zhì)量驗收標準》。 變革成效： 1）以前是送貨就收，只要數(shù)量對就行了，反正都是集團內(nèi)部工廠的；現(xiàn)在有了集團內(nèi)部共同參與制定的驗收標準，依據(jù)標準收貨，間接提升了各工廠的品質(zhì)，降低了質(zhì)量損耗，降低了成本； 2）膠水平均用量從30KG/噸，下降到22.5KG/噸，每噸節(jié)約膠水7.5KG，每噸釘子成本下降110多元；廢料率從3.3%下降到2.5%，每月降低廢料30多噸，增加銷售值10萬元；膠水用量和廢料率兩項，按月產(chǎn)量3600噸計算，直接增加凈利潤40萬以上； 3）制定《安全庫存標準》，佛山華尖工廠單包材庫存從每月230萬元下降到150萬元，河北工廠從170萬元下降到120萬元。 |
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案例二：廣州飛肯摩托車制造有限公司
| 企業(yè)性質(zhì) | 企業(yè)類型 | 所處行業(yè) | 企業(yè)規(guī)模 | 所處階段 | 變革年份 |
| 民營企業(yè) | 內(nèi)銷+外銷、加工、自主品牌 | 摩托車及發(fā)動機、電動車 |
約600多人 年產(chǎn)值約8億元 |
轉(zhuǎn)型期 | 2014年 |
| 企業(yè)簡介 | 成立于2005年，在全國共有四大生產(chǎn)基地，位列摩托車行業(yè)全國前10強，廣東、廣西、海南區(qū)域前3強，廣東制造500強企業(yè) | ||||
| 變革原因 | 供應鏈管理力理薄弱，庫存成本居高不下 | ||||
| 運作效果 |
1）調(diào)整組織架構，將原來的采購部一分為二：部分采購人員劃歸至PMC部擔任物控員，由原采購部主管擔任PMC部主管；選取較為精干的3名采購員組建供應商管理部，原采購部副主管擔任供應商管理部主管； 2）針對2家關鍵零部件供應商產(chǎn)品交貨合格率低問題，采取派駐駐廠QC方式，全程監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量，督導供應商提升質(zhì)量管理水平，此兩家供應商進料合格率分別提升了20.04%、11.18%； 3）展開庫存降低攻關活動，通過優(yōu)化安全庫存、清理呆滯物料、提升銷售預測準確性等方法，使庫存成本降低了2390萬元。 |
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