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年度經(jīng)營計劃

完善組織功能，實現(xiàn)企業(yè)效益目標最好的切入點從年度經(jīng)營計劃開始。很多企業(yè)的年度經(jīng)營計劃實際上只是一個分蛋糕的計劃，而不是一個真正意義上做蛋糕的事業(yè)促成計劃。如何從戰(zhàn)略—目標—策略—立項—需求—項目管理—年計監(jiān)控與考核，形成PDCA管理循環(huán)呢？

現(xiàn)狀——有年度經(jīng)營計劃，目標仍無法達成

問題

無年度經(jīng)營計劃，將目標等同于年度經(jīng)營計劃

制定了年度經(jīng)營計劃，目標還是無法達成

分蛋糕而非做蛋糕的計劃，年度經(jīng)營計劃只有目標分解，卻無策略分解

以日常事務性工作為主，缺少改善性工作

重點工作未立項，更未形成項目管理機制

未按“營銷價值鏈”理論將客戶需求層層傳遞給后端，前、后臺運作脫節(jié)

基于感覺、經(jīng)驗，缺少經(jīng)營管理數(shù)據(jù)分析

未建立全面預算計劃

失控后果：年度經(jīng)營計劃形同虛設，達成率低

原因

領導不夠重視，認為年度經(jīng)營計劃可有可無

年度經(jīng)營計劃編制與管理無專職部門、專人統(tǒng)籌負責

缺乏年度經(jīng)營計劃編制的系統(tǒng)方法

前期市場、客戶調(diào)研不足，數(shù)據(jù)分析不足

只注重短期發(fā)展，欠缺企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃

重年度經(jīng)營計劃編制，輕年度經(jīng)營計劃推行

無人追蹤年度經(jīng)營計劃執(zhí)行效果，也未將年度經(jīng)營計劃執(zhí)行效果與責任人的年度績效掛鉤

解決方案

制定做蛋糕的年度經(jīng)營計劃，建立從戰(zhàn)略—目標—策略—立項—需求—項目管理—年計監(jiān)控與考核的年度經(jīng)營計劃管理循環(huán)

建立全面預算管理機制

建立項目管理機制

編制前期進行充足的市場、客戶調(diào)研及數(shù)據(jù)分析

導入月度經(jīng)營分析會，提升管理層經(jīng)營能力

簽署《年度經(jīng)營績效合同》，將年度經(jīng)營計劃達成率與收入掛鉤

系統(tǒng)方案：導入澤亞咨詢“年度經(jīng)營計劃”系列工具模型

年度經(jīng)營計劃定義

年度經(jīng)營計劃定義

要點：目標生成策略，策略形成計劃

年度經(jīng)營計劃目標

年度經(jīng)營計劃目標

要點：促進公司經(jīng)營目標達成

事件結構模型

事件結構模型

年度經(jīng)營計劃的基礎：計劃源于系統(tǒng)目標，表達為項目的集合

營銷價值鏈模型

營銷價值鏈模型

營銷價值鏈模型：年度經(jīng)營計劃始于客戶需求，終于客戶滿意

年度經(jīng)營計劃模型圖

年度經(jīng)營計劃模型圖

年度經(jīng)營計劃組合拳

年計組合拳

年度經(jīng)營計劃16字訣：目標分解、責任明確、策略尋找、窮盡資源

運作動作流

年度經(jīng)營計劃運作動作流

要點：找出短板，先補短板，再推特色

體系建設

流程/制度

年度經(jīng)營計劃管理辦法

公司3年滾動發(fā)展規(guī)劃書

公司年度經(jīng)營計劃

部門年度經(jīng)營計劃

表單/工具

經(jīng)營總結

資源需求清單

改善清單

項目清單

關鍵KPI清單

年度經(jīng)營計劃清單

4025法則運用

預期效果

開展市場調(diào)研、客戶需求分析、數(shù)據(jù)分析

制定各部門年度經(jīng)營計劃、公司年度經(jīng)營計劃,并組織研討修正

導入全面預算計劃

清晰當年工作方向與重點，并分解到月度計劃落地實施

建立項目管理機制

管理層與企業(yè)簽署《年度經(jīng)營績效合同》

工具模版

工具一：年度經(jīng)營計劃之附件：改善清單

年度經(jīng)營計劃之附件：改善清單

工具二：年度經(jīng)營計劃之附件：資源需求清單

年度經(jīng)營計劃之附件：資源需求清單

工具三：年度經(jīng)營計劃之附件：部門年度經(jīng)營計劃

年度經(jīng)營計劃之附件：部門年度經(jīng)營計劃

效果展示

案例一：北京維通利電氣有限公司

企業(yè)性質	企業(yè)類型	所處行業(yè)	企業(yè)規(guī)模	所處階段	變革年份
民營企業(yè)	內(nèi)銷、加工	電力電子	700多人、年銷售6個億以上	成長期	2007年(一期) 2016年(二期)
企業(yè)簡介	成立于1994年，專注于為輸配電、新能源、軌道交通、通訊、軍工等行業(yè)提供電連接解決方案。2007年進行了為期6個月的以內(nèi)部管理規(guī)范為主的管理變革，2016年進行以經(jīng)營為主的管理變革。
變革原因	企業(yè)處在轉型期，想通過修煉內(nèi)功，提升內(nèi)部的經(jīng)營和管理水平，謀求更大發(fā)展
運作效果	公司于2014年開始自行編制年度經(jīng)營計劃,但系統(tǒng)性不足，在澤亞老師幫助下，對年度經(jīng)營計劃體系進行了全面優(yōu)化，效果如下: 澤亞老師按照“營銷價值鏈”思想，結合“前端防雜、中間治亂、后端防重”的供應鏈模式，指導大家編制了年度經(jīng)營計劃。現(xiàn)各部門工作重點己清晰、績效路徑圖己找到，2017年，我們緊緊以開源節(jié)流為主軸，降本計劃金額達到了上千萬元，銷售矩陣組織結構正式運行，這都為公司2017年的業(yè)績?nèi)嫣嵘钕铝嘶A。

案例二：廣東四維塑業(yè)股份有限公司

企業(yè)性質	企業(yè)類型	所處行業(yè)	企業(yè)規(guī)模	所處階段	變革年份
民營企業(yè)	內(nèi)銷、加工、自主品牌	建材	約300人年產(chǎn)值1.2-1.5億元	發(fā)展期	2010年-2012年
企業(yè)簡介	創(chuàng)建于1999年，是一家專業(yè)從事研發(fā)、生產(chǎn)與銷售各類環(huán)保塑膠管道的制造企業(yè)。2010年進行一期進行內(nèi)部管理管理規(guī)范變革，2011年進行管理升級推行年度經(jīng)營計劃、項目管理制、薪酬績效等，通過管理的提升，于2013年天津所上市。
變革原因	通過管理變革提升內(nèi)部管理，尋求更大的發(fā)展。
運作效果	在澤亞老師輔導下，公司于2012年首次導入年度經(jīng)營計劃，效果如下: 感謝老師們?yōu)槲覀儗氲哪甓冉?jīng)營計劃及項目運作模式。通過“營銷價值鏈”的理念灌輸，幫助我們理清了內(nèi)部發(fā)展與客戶需求之間如何實現(xiàn)有效對接、協(xié)調(diào)發(fā)展。項目管理模式則是保障年度經(jīng)營計劃落地的有效工具。從2011年12月開始，我們先后導入了線管品質提升、PVC樣板倉庫打造、七大成本控制等十多個項目，有效地促進了公司的整體發(fā)展、提升！ ——摘自四維致澤亞感謝信