【變革前現(xiàn)狀】

 1.企業(yè)激勵體系零散，各部門的激勵方式自主制定，沒有統(tǒng)一的規(guī)劃；

 2.員工流失率高，新人難以融入，“傳幫帶”執(zhí)行不到位；

 3.各業(yè)務(wù)板塊目標(biāo)制定不合理，缺乏對市場的有效評估；

 4.薪酬福利不清晰，員工對此模棱兩可。

【變革動作】

1.優(yōu)化組織架構(gòu)

結(jié)合大河發(fā)展規(guī)劃，將各部門重新整合分為四個業(yè)務(wù)中心負(fù)責(zé)不同的業(yè)務(wù)、一個產(chǎn)品規(guī)劃中心及兩個保障部門。

2.導(dǎo)入競聘機(jī)制

改變以往領(lǐng)導(dǎo)直接任命的方式，推出“公開選拔、競聘上崗”機(jī)制，通過競聘會“雙向選擇”，以競聘促激勵。激活人才，刺激老員工的積極性的同時也激活新員工的動力；讓不愿成長在公司管理崗已經(jīng)疲態(tài)的管理者帶來危機(jī)感，催促他們突破自己的能力。項目組舉辦全員競聘說明會鼓勵大家積極報名，并一對一、一對多進(jìn)行動員，最終有18人參加競聘。組織的全員競聘演講活動會場現(xiàn)場熱情高漲，持續(xù)到凌晨0點才結(jié)束，這是大河國旅成立以來首次人員最齊、持續(xù)時間最長、氣氛最好的一次全員會議。

3.建立科學(xué)的經(jīng)營目標(biāo)規(guī)劃

導(dǎo)入了目標(biāo)評估分解工具，培訓(xùn)輔導(dǎo)管理人員從市場、產(chǎn)品、資源多維度評估目標(biāo)，最終確定了公司及各業(yè)務(wù)中心的年度經(jīng)營目標(biāo)。改變了以往公司通過費用倒推分配任務(wù)各業(yè)務(wù)部門被迫接受的方式，使公司和各業(yè)務(wù)中心的年度目標(biāo)更清晰、明確，計劃性更強(qiáng)，可行性更高。

4.薪酬優(yōu)化

推翻原來的薪酬模式，中、高層采取年薪制與經(jīng)營目標(biāo)掛鉤，基層采取績效考核、業(yè)績提成的薪酬模式，并導(dǎo)入了經(jīng)營分紅、中心利潤分紅、超目標(biāo)激勵的薪酬方式，針對高管、中層、基層建立不同的激勵體系。同時對大河國旅各崗位根據(jù)工作性質(zhì)、責(zé)任輕重、難以程度等進(jìn)行分類，建立了職等職級薪酬結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)后期員工的晉升通道更明確。

大河國旅對澤亞咨詢的感謝

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