建立指導(dǎo)團隊

  有了緊迫感之后，成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者會馬上召集那些有一定可信度、技能和權(quán)威的人員，組成一支指導(dǎo)團隊來擔任變革過程中的領(lǐng)導(dǎo)工作。這支團隊要有很強的責任感，并且能夠得到大家的信任。而那些不大成功的組織只會把所有工作重心都放在一個人身上，甚至是依靠復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)。一旦從事變革領(lǐng)導(dǎo)工作的人缺乏必要的能力和權(quán)威，變革管理工作就很難再開展了。

增強緊迫感

  成功取得組織變革的人會在發(fā)動變革之前，在相關(guān)人員心里創(chuàng)造一種緊迫感。在小型的組織當中，“相關(guān)人員”的人數(shù)可能更接近100而不是5，在大型組織當中，這一數(shù)字則會更接近1000而非50。澤亞管理咨詢認為那些不大成功的變革領(lǐng)導(dǎo)只會關(guān)注組織中的一小部分人，而對一些彌漫于整個組織中的自滿、恐懼和憤怒的情緒不聞不問。事實上，緊迫感可以通過一些富有創(chuàng)造性的方法來形成，讓人們意識到變革的重要性，從而時刻做好變革的準備。

確立變革愿景

  指導(dǎo)團隊會為自己的組織變革確立合理、明確、簡單而振奮人心的愿景和相關(guān)戰(zhàn)略。那些不大成功的組織當中，領(lǐng)導(dǎo)者們列出的只是詳細的計劃和預(yù)算；或者制定的愿景不符合當今世界及企業(yè)的實際情況；或制定的愿景沒有得到指導(dǎo)團隊的認同 。甚至還有些領(lǐng)導(dǎo)者所制定的戰(zhàn)略常常過于緩慢、過于謹慎，以至于無法跟上時代的步伐。

有效溝通愿景

  領(lǐng)導(dǎo)者們需要把簡明扼要的信息通過暢通的渠道傳達下去，把愿景和戰(zhàn)略傳達給所有的相關(guān)人員，這么做是為了在所有相關(guān)人員內(nèi)部形成一種共識、建立責任感，并憑此更多地釋放大多數(shù)人的能量。在這過程中，人們會更加注重領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并且這些行為是能夠不斷別重復(fù)的。相反，在那些不大成功的組織中，領(lǐng)導(dǎo)者很少能有效地進行這種傳達，或者是人們聽了命令也不會真正地接受它們。

創(chuàng)造短期成效

  在組織變革中取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者會設(shè)法幫助組織取得一些短期成效，因為它們可以為整個組織變革工作提供強有力的證明，并為隨后的工作提供必要的資源和動力。而那些不大成功的組織，變革的成效是很慢的，而且也不大能引起人們的興趣。事實上，在很多情況下，人們會杯疑這種“成效”是否真的意味著成功。

不要放松

  成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者絕不會放松努力，因為在這種情況下，整個組織的信心都被調(diào)動起來了，早期的一些變革措施也開始得到理解和認可。人們會精明地選擇以后的行動并不斷地把變革推向前進，直到徹底實現(xiàn)組織變革的愿景。而在那些不大成功的組織當中，他們希望一蹴而就，從不考慮應(yīng)該如何保持人們的情緒, 這樣會導(dǎo)致變革的士氣下降到難以挽回的境地。

授權(quán)行動

  要想在組織變革中取得成功，經(jīng)營者們必須進行充分授權(quán)。通過授權(quán)，可以清除那些影響人們據(jù)愿景采取行動的障得。變革領(lǐng)導(dǎo)者們常常把重點集中在那些不肯放權(quán)的老板、不充分的信息和信息系統(tǒng)，以及人們心中的盲目自信上。這里的問題是清除障礙，而非“給予權(quán)力”。權(quán)力不是可以裝在袋子里交給別人的東西。執(zhí)行者們通常沒有得到必要的權(quán)力，他們束手束腳，卻不得不為自己的“工作不力”而辯解，這當然就會在整個組織內(nèi)部導(dǎo)致一種挫折情結(jié)，最終使變革無法進行下去。鞏固變革成果

  在那些取得成功的組織當中，組織的領(lǐng)導(dǎo)者們會通過培育一種新的企業(yè)文化來把所有的變革成果固定下來，如建立群體行為規(guī)范和價值觀。這需要相對較長的一段時間，而且在這段時間里整個組織還需要不斷取得新的成功，以證實變革措施的有效性。在這一過程中，澤亞企業(yè)管理咨詢認為適當?shù)娜耸伦儎?、精心設(shè)計的新員工培訓，以及那些能引發(fā)人們情感反應(yīng)的活動都可能起到很重要的作用。 而在那些不大成功的案例當中， 組織所進行的變革往往流于表面，變革過程中的很多努力會被傳統(tǒng)之風一吹而散 。