有的小伙伴這樣評(píng)價(jià)做績(jī)效的HR，不會(huì)用公式的HR，不是好HR。績(jī)效考核，每個(gè)HR都在做，但是真正做得好的，絕對(duì)是公式用得非常溜的。今天，小編給大家?guī)?lái)了常用的績(jī)效考核參考公式匯總，肯定對(duì)小伙伴們的工作有所幫助！

一、績(jī)效考核得分

  1、績(jī)效考核計(jì)算公式=KPI績(jī)效(50﹪)+360度考核(30﹪)+個(gè)人行為鑒定20﹪

  2、績(jī)效換算比例：KPI績(jī)效總計(jì)100分占50﹪；360度考核總計(jì)200分占百分的30﹪；個(gè)人行為鑒定總計(jì)占20﹪。

二、績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方式

  1、月度績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方法:

  每月從個(gè)人該月基本工資中提取10%為個(gè)人獎(jiǎng)金基準(zhǔn)金額,按實(shí)際達(dá)成效果之優(yōu)劣核算獎(jiǎng)金金額；個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金=該月基本薪資*10%*部門(mén)系數(shù)*個(gè)人考核等級(jí)系數(shù)。

  2 、年度績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方法:

  計(jì)算公式為:年終獎(jiǎng)金=(系數(shù)*連續(xù)工作月數(shù)*基本工資)/12*評(píng)分百分率(系數(shù)由公司管理委員會(huì)根據(jù)年度利潤(rùn)報(bào)告而定)

  3、在公司任期不滿1年者，其年終獎(jiǎng)考核以連續(xù)工作月數(shù)計(jì)發(fā)。

三、個(gè)人績(jī)效分值計(jì)算

  為使員工工作績(jī)效相互間具有可比性，以便有效地實(shí)施獎(jiǎng)懲，通常采用績(jī)效分值計(jì)算法，評(píng)估員工個(gè)人工作績(jī)效完成情況。

  個(gè)人績(jī)效分值計(jì)算公式為：個(gè)人績(jī)效分值=∑(KPIi績(jī)效分值×KPIi權(quán)重)×KPI總權(quán)重+∑（工作目標(biāo)完成分值×權(quán)重）×工作目標(biāo)總權(quán)重

四、績(jī)效獎(jiǎng)金

  績(jī)效獎(jiǎng)金＝管理單元綜合考核系數(shù)×個(gè)人考核系數(shù)×獎(jiǎng)金基數(shù)

五、二次分配問(wèn)題

  如果員工績(jī)效工資要與部門(mén)業(yè)績(jī)掛鉤，則績(jī)效工資首先需要根據(jù)部門(mén)考核成績(jī)?cè)诓块T(mén)間進(jìn)行一次分配，然后再根據(jù)員工考核情況在部門(mén)內(nèi)進(jìn)行二次分配。

  1、部門(mén)績(jī)效工資分配（一次分配）

  部門(mén)月度績(jī)效工資總額=公司可分配月度績(jī)效工資總額/[∑（部門(mén)加權(quán)價(jià)值×部門(mén)月度考核系數(shù)）]×某部門(mén)加權(quán)價(jià)值×該部門(mén)月度考核系數(shù)+某部門(mén)月度獎(jiǎng)罰金額

  2、員工績(jī)效工資分配（二次分配）

  員工月度實(shí)得績(jī)效工資=部門(mén)可分配月度績(jī)效工資總額/[∑（員工崗位價(jià)值系數(shù)×該崗位員工人數(shù)？應(yīng)刪去×員工月度考核系數(shù)）]×某崗位價(jià)值系數(shù)×該崗位員工月度考核系數(shù)+某員工月度獎(jiǎng)罰金額 該方案中，考慮不同部門(mén)和不同崗位的工作價(jià)值不同，需要用到部門(mén)加權(quán)價(jià)值系數(shù)和員工崗位價(jià)值系數(shù)。

  其中，部門(mén)加權(quán)價(jià)值系數(shù)=∑（該部門(mén)員工崗位價(jià)值系數(shù)×該崗位員工人數(shù)），崗位價(jià)值系數(shù)需要通過(guò)崗位評(píng)價(jià)產(chǎn)生，而崗位評(píng)價(jià)是薪酬體系設(shè)計(jì)的核心基礎(chǔ)工作之一（薪酬體系需要根據(jù)崗位價(jià)值系數(shù)進(jìn)行崗位工資定級(jí)），不屬考核體系的范疇。

  未做專(zhuān)門(mén)評(píng)價(jià)之前，可采用“崗位價(jià)值系數(shù)=員工工資÷人均工資”來(lái)計(jì)算。如果公司認(rèn)為現(xiàn)有員工工資額度以及據(jù)此計(jì)算的價(jià)值系數(shù)均不合理的話，則需要通過(guò)重新進(jìn)行薪資設(shè)計(jì)加以解決。在該方案中，公司將績(jī)效工資首先分配到部門(mén)，再由部門(mén)分配到員工。同前面的方案相比，員工的績(jī)效工資不但與公司總的經(jīng)營(yíng)效益和員工自己的考核系數(shù)有關(guān)，同時(shí)也與部門(mén)業(yè)績(jī)有關(guān)，幅度也要大得多。且績(jī)效工資總額完全可控，并能自動(dòng)將績(jī)效差的員工的績(jī)效工資直接轉(zhuǎn)移到績(jī)效好的員工，員工的績(jī)效工資不可明確預(yù)知。

  在此基礎(chǔ)上考慮將部門(mén)經(jīng)理與員工的考核和績(jī)效工資分開(kāi)進(jìn)行。通常，部門(mén)經(jīng)理均是與員工一起分配獎(jiǎng)金，這樣容易導(dǎo)致部門(mén)經(jīng)理在考核員工和處理個(gè)人利益時(shí)左右為難。那么，將部門(mén)經(jīng)理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開(kāi)，可以讓部門(mén)經(jīng)理的利益與員工利益分開(kāi)，有利于部門(mén)經(jīng)理客觀公正、放開(kāi)手腳來(lái)管理、評(píng)價(jià)和考核員工。該方案中，公司需要從每月可分配的績(jī)效工資總額中拿出一定比例（a%）的額度作為部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效工資來(lái)分配。另外（100-a）%再在員工中進(jìn)行分配。

六、分?jǐn)?shù)虛高的糾偏

  可以考慮把部門(mén)績(jī)效得分作為參照，部門(mén)平均分低于此得分的，則證明評(píng)分偏低，系數(shù)就會(huì)大于1；部門(mén)平均分高于此得分的，則證明評(píng)分偏高，系數(shù)就小于1。通過(guò)部門(mén)績(jī)效系數(shù)，用以調(diào)整部門(mén)間評(píng)分尺度不一的現(xiàn)象，且符合組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效相結(jié)合的思路。說(shuō)明：個(gè)人績(jī)效最終折合成整體組織績(jī)效，乘以組織分值即為個(gè)人薪酬，值得注意的是，轉(zhuǎn)化成上一級(jí)的組織績(jī)效是最好用權(quán)重分配法找出單元組織績(jī)效的綜合系數(shù)去折合，另外分值最好與企業(yè)效益掛鉤，按比例增減。

七、績(jī)效差異調(diào)整

  績(jī)效考核的目的是為了能客觀、公平地反應(yīng)員工的工作差異，以促進(jìn)員工工作業(yè)績(jī)的提升?？?jī)效考核是一項(xiàng)復(fù)雜而細(xì)致的工作，在實(shí)施的過(guò)程中，由于種種因素的影響，會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果的偏差，從而影響考核的效果。下面，我將就考核之中的部門(mén)間非績(jī)效差異及其調(diào)整辦法做簡(jiǎn)要的介紹。

  部門(mén)間非績(jī)效差異主要有兩種：

  ●一種是由于考核指標(biāo)本身難易程度設(shè)置的不同而帶來(lái)的，比如公司一些主營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)的指標(biāo)多為量化，且要求較為嚴(yán)格，而其他部門(mén)則多為定性指標(biāo)，考核要求相對(duì)簡(jiǎn)單；

  ●另一種則是由于各部門(mén)經(jīng)理對(duì)考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某個(gè)部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工考核要求很?chē)?yán)格，而另外一個(gè)部門(mén)的經(jīng)理對(duì)員工考核要求不高。

  有觀點(diǎn)認(rèn)為，為調(diào)整部門(mén)之間績(jī)效指標(biāo)難易程度差異而帶來(lái)的績(jī)效差異，在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的過(guò)程中應(yīng)該在部門(mén)之間考慮綜合平衡。但筆者以為，由于各部門(mén)工作具有特殊性，很難找到平衡的標(biāo)準(zhǔn)，若強(qiáng)求平衡還會(huì)導(dǎo)致對(duì)某些部門(mén)工作要求的降低，不利于工作改進(jìn)。為簡(jiǎn)便并且有效解決這一問(wèn)題，可以采用以下方法：

  方法一 

  在指標(biāo)設(shè)置的時(shí)候，加設(shè)“完成難度”這一項(xiàng)指標(biāo)，并賦予一定的權(quán)重。比如，公司對(duì)銷(xiāo)售人員考核指標(biāo)的設(shè)置比較嚴(yán)格，難以完成，而對(duì)后勤人員的考核比較寬松。在這種情況下銷(xiāo)售人員“完成難度”一項(xiàng)就可以得到較高的分?jǐn)?shù)，而后勤人員得分較低，從而使總體得分更為客觀。

  方法二

  這種方法是將“完成難度”以“難度系數(shù)”的形式單獨(dú)設(shè)立，與考核的結(jié)果相乘，來(lái)進(jìn)行修正。比如，某個(gè)員工的考核得分為80分，其指標(biāo)完成的難度系數(shù)為1.2，則其最終得分為80*1.2=96分。也可以考慮將每一項(xiàng)目標(biāo)指標(biāo)都設(shè)置“難度系數(shù)”。

  經(jīng)過(guò)上述調(diào)整，可以避免員工或部門(mén)為了提高考核成績(jī)而故意壓低考核指標(biāo)達(dá)成難度的現(xiàn)象，并有利于促進(jìn)員工不斷改進(jìn)工作，向高難度的目標(biāo)挑戰(zhàn)。調(diào)整由于各部門(mén)經(jīng)理對(duì)考核尺度的理解和把握不一造成的非績(jī)效差異主要有以下幾種辦法：

  方法一 

  設(shè)立公司的整體績(jī)效基準(zhǔn)分（可以是全體員工績(jī)效考核的平均數(shù)），對(duì)各部門(mén)的考核均值和員工的考核得分進(jìn)行部門(mén)差異調(diào)整，具體如下：

  設(shè)公司整體績(jī)效基準(zhǔn)分為A，如員工績(jī)效考核實(shí)際得分為B，該員工所在部門(mén)績(jī)效考核平均分為C，則部門(mén)差異分及為D=C-A，根據(jù)部門(mén)差異調(diào)整員工績(jī)效考核得分為B1=B-D，員工績(jī)效考核系數(shù)可以相應(yīng)的定為B2= B1/A。

  這種調(diào)整方法是假定部門(mén)績(jī)效均維持在一致的水平上，使部門(mén)間績(jī)效相盡的員工考核得分接近，而部門(mén)內(nèi)部則仍保持原由的業(yè)績(jī)差異結(jié)構(gòu)。

  示例：

  某員工甲，績(jī)效考核得分為90分，部門(mén)考核平均分為80分，公司基準(zhǔn)分為75分，則該員工調(diào)整后得分為B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分?？?jī)效考核系數(shù)B2= B1/A=85/75=1.13。與甲同部門(mén)的員工乙，績(jī)效考核得分為80分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-（80-75）=75分，其績(jī)效考核系數(shù)為B2= B1/A=75/75=1。與甲不同部門(mén)的但業(yè)績(jī)相近的員工丙，由于部門(mén)經(jīng)理對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)把握比較嚴(yán)格，績(jī)效考核得分為80分，其所在部門(mén)的平均分為70分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-（70-75）=85分，其績(jī)效考核系數(shù)為B2=B1/A=85/75=1.13。

  方法二

  在實(shí)行部門(mén)考核的公司，為了體現(xiàn)部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效的一致性，還可以按以下辦法進(jìn)行調(diào)整：

  第一，可將部門(mén)績(jī)效賦予一定的權(quán)重作為員工考核的指標(biāo)。比如設(shè)部門(mén)考核在員工考核中占有20%的比重，那么調(diào)整后的員工考核得分應(yīng)為：調(diào)整后考核得分=實(shí)際得分*80%+部門(mén)考核得分*20%，對(duì)于部門(mén)經(jīng)理等一些在本部門(mén)中發(fā)揮關(guān)鍵作用的崗位，可以適當(dāng)加大部門(mén)考核得分的比重。

  第二，可采用員工考核得分加部門(mén)修正值的辦法修正。調(diào)整后考核得分=員工考核得分+部門(mén)修正值；部門(mén)修正值=部門(mén)考核得分-部門(mén)員工考核平均得分。

  如果公司的崗位評(píng)價(jià)比較完善，那么部門(mén)修正值可以按加權(quán)平均計(jì)算，即：部門(mén)修正值=部門(mén)考核得分-Σ部門(mén)員工考核得分*員工崗位系數(shù)/Σ部門(mén)員工崗位系數(shù)

  第三，可將部門(mén)考核得分轉(zhuǎn)化為系數(shù)，對(duì)員工考核進(jìn)行修正：調(diào)整后考核得分=員工考核得分*部門(mén)修正系數(shù)。比如，可將考核得分超過(guò)85分的部門(mén)列為優(yōu)秀部門(mén)，并將該部門(mén)員工的考核按照1.2的系數(shù)修正。如果該部門(mén)員工實(shí)際考核得分為80分，則修正后得分應(yīng)為96分。部門(mén)經(jīng)理的調(diào)節(jié)程度可以高于普通員工，以體現(xiàn)責(zé)任重者要承受高風(fēng)險(xiǎn)，享受高激勵(lì)。比如，當(dāng)普通員工的考核系數(shù)為1.2時(shí)，部門(mén)經(jīng)理為1.4；當(dāng)部門(mén)績(jī)效不佳，普通員工調(diào)節(jié)系數(shù)為0.8時(shí)，部門(mén)經(jīng)理為0.6。

  方法三 

  通過(guò)考核流程的優(yōu)化可降低部門(mén)間非績(jī)效差異。員工考核可以在部門(mén)考核結(jié)束，并且部門(mén)考核結(jié)果得到確認(rèn)后進(jìn)行。由于部門(mén)的業(yè)績(jī)是通過(guò)部門(mén)內(nèi)員工的工作努力而獲得的，部門(mén)經(jīng)理在對(duì)下屬員工進(jìn)行考核時(shí)，就可根據(jù)本部門(mén)的考核結(jié)果來(lái)掌握尺度。在本部門(mén)業(yè)績(jī)優(yōu)秀時(shí)，可適當(dāng)提高部門(mén)內(nèi)員工的考核得分，當(dāng)部門(mén)業(yè)績(jī)較差時(shí)，可適當(dāng)壓低部門(mén)內(nèi)員工的考核得分。這樣，也可以使員工績(jī)效與部門(mén)績(jī)效保持一致性。

來(lái)源：51社保網(wǎng)