澤亞咨詢(xún)導(dǎo)讀：目標(biāo)年年訂、年年漲，卻年年完不成?如何改變讓員工跳著摘桃子卻怎么也夠不著的局面?其根本原因不僅是目標(biāo)定得不科學(xué)，而且更重要的是員工沒(méi)有動(dòng)力甚至害怕達(dá)成年度目標(biāo)!

一、薪酬激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)四大區(qū)別：

1、薪酬再高也覺(jué)得是在打工;股權(quán)再少也是為自己干!

2、中基層看重薪酬;高管與短缺人才更看重股權(quán)!

3、薪酬只關(guān)注自己;股權(quán)更關(guān)注全局，因?yàn)楣?ldquo;有我一份子”!

4、薪酬讓人才更多的追求短期回報(bào);股權(quán)讓人才更關(guān)注企業(yè)未來(lái)發(fā)展!

5、薪酬與工作價(jià)值掛鉤，員工很少考慮成本;股權(quán)與利潤(rùn)掛鉤，自動(dòng)控制成本!

二、 薪酬管理和股權(quán)激勵(lì)的對(duì)比分析：

三、薪酬、股權(quán)激勵(lì)與分紅的關(guān)系處理：

1、工資與職務(wù)掛鉤：職位說(shuō)明書(shū)、工資說(shuō)明、補(bǔ)充條款等，受勞動(dòng)法保護(hù)，總裁和個(gè)人簽。

2、股權(quán)與聘用掛鉤：職位說(shuō)明書(shū)、股權(quán)說(shuō)明、補(bǔ)充條款等，受公司法保護(hù)，董事長(zhǎng)和個(gè)人簽。

3、分紅與股權(quán)和利潤(rùn)掛鉤可以有三種掛鉤方法。

4、核心層與整個(gè)公司利潤(rùn)掛鉤。

5、運(yùn)營(yíng)層和自己領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)的利潤(rùn)掛鉤。

6、前兩者的混合模式。

7、薪酬體現(xiàn)了老板的要求;股改使要求變成追求。

四、薪酬與股權(quán)激勵(lì)的區(qū)別總結(jié)：

1、薪酬激勵(lì)制度：經(jīng)理人是打工仔，上對(duì)下的要求，形成的是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，上級(jí)的形象，經(jīng)理人和員工是純粹的執(zhí)行者。

股權(quán)激勵(lì)制度：讓經(jīng)理人是有小老板感覺(jué)，給店長(zhǎng)較大的經(jīng)營(yíng)空間，自我調(diào)節(jié)的范圍盡量充分。

2、薪酬激勵(lì)制度：勞資對(duì)抗，你多我少，經(jīng)理人不主動(dòng)裁員和控制費(fèi)用。

股權(quán)激勵(lì)制度：勞資共贏，進(jìn)入成本費(fèi)用的收入變小，利潤(rùn)分紅的比例變大，所以經(jīng)理人自動(dòng)裁減冗員，降低費(fèi)用，增加利潤(rùn)。

3、薪酬激勵(lì)制度：管理層次多，成本高，上管下，一事一議，重復(fù)多層，規(guī)模難擴(kuò)。

股權(quán)激勵(lì)制度：自我管理，管理費(fèi)用低，上下一體，多事一議，扁平結(jié)構(gòu)，規(guī)模易擴(kuò)。

由薪酬激勵(lì)制度向分紅激勵(lì)制度過(guò)度是企業(yè)由小做大的必經(jīng)之路，現(xiàn)在制造行業(yè)是收入穩(wěn)定，但利潤(rùn)越來(lái)越薄，在競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的市場(chǎng)下，讓管理團(tuán)隊(duì)像老板一樣努力提升內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力也成為制造企業(yè)最重要的基石，股權(quán)激勵(lì)是好的手段，但關(guān)鍵是科學(xué)合理性，不然就比分錢(qián)，爭(zhēng)功勞，不但要有心胸，更要有智慧和節(jié)奏!

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