有好多公司直接請一個不了解你公司狀況人去自己公司里做股權(quán)激勵模板，所以，切記股權(quán)激勵要因人而異，因公司而異!

對互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司來說，人才尤為重要。能否吸引優(yōu)秀的人才加盟，是決定公司未來能否成功的關(guān)鍵。“良禽擇木而棲，賢臣擇主而侍”，要想吸引優(yōu)秀的人才，必然要提供足夠的發(fā)展空間和比較豐厚的待遇。公司初創(chuàng)階段，包括資金在內(nèi)的各方面資源都比較緊張，沒有能力單純用高報酬來維持激勵。這時，股權(quán)激勵就成為創(chuàng)業(yè)公司招募人才并激勵他們努力工作的重要手段之一。

第一：合理的薪酬是根本。

股權(quán)激勵只是一種激勵手段。按照馬斯洛的需求層次理論，股權(quán)激勵更偏向于被尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求，屬于高級需求。而合理的薪酬制度屬于生理和安全的需求，要優(yōu)先滿足。首先是基本薪酬制度設(shè)計(jì)必須合理，然后是以浮動薪酬調(diào)動核心人員積極性，最后是股權(quán)性薪酬激發(fā)管理層及核心人員與公司共同發(fā)展的積極性。而很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)一上來就講股權(quán)激勵，在沒有建立起完善的基本薪酬制度的情況下，搞股權(quán)激勵顯然是本末倒置的。

第二：需注意的四個問題

創(chuàng)業(yè)公司在實(shí)施股權(quán)激勵時，最容易出現(xiàn)問題的地方就是創(chuàng)始人和公司員工對公司未來估計(jì)的不一致。尚未經(jīng)歷過融資的創(chuàng)業(yè)公司的股票價格還沒有進(jìn)行過公開公平的估值，因此股票價格的確定具有主觀性和不透明性。由于創(chuàng)始人對公司傾注了極大的 心血，很容易形成錯覺高估公司的價值;而被激勵對象往往因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司條件簡陋、各方面福利待遇和手頭可供調(diào)用的資源不能與大公司相提并論，從而低估公司的價值，認(rèn)為獲得的股份或期權(quán)是雞肋，不足以補(bǔ)償自己的付出。所以，與公司員工充分交流，對公司的價值有比較一致的預(yù)期是非常重要的。

其次，空頭支票也要盡量避免。在實(shí)施股權(quán)激勵時，有些創(chuàng)業(yè)公司往往把前景描繪得特別美好，但基本實(shí)現(xiàn)不了。因?yàn)閱T工不是傻子，這樣的空頭支票沒有任何作用。即便員工一時相信了，但一旦意識到公司的真實(shí)情況，就會感到受欺騙，產(chǎn)生反效果。

還可能出現(xiàn)一種情況。在公司真正達(dá)到股權(quán)激勵條件后，創(chuàng)始人卻突然反悔，覺得當(dāng)初定的條件太寬松而不愿兌現(xiàn)或打折扣，這樣也必然影響士氣。

最后，要注意免費(fèi)午餐造成的不良后果。拿到股份很容易，很可能反而導(dǎo)致員工失去工作動力，起到反作用。

第三：小規(guī)模公司，全員持股

在規(guī)模較小的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司里，每個員工都很重要，所以比較適合實(shí)行全員持股計(jì)劃，由實(shí)際出資創(chuàng)始人持實(shí)股，核心人員持干股，其他員工給以期權(quán)。至于拿出多少股份來做激勵，要依據(jù)公司的價值、員工的能力和貢獻(xiàn)等，沒有一定之規(guī)，分寸需要創(chuàng)始人自行把握。同時，也要參照激勵員工的個人意愿。如果員工更愿意拿高工資、低股份，在公司條件允許的范圍內(nèi)，也無不可。

由于創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)績具有不確定性，昕以股價通常具有主觀性且定價機(jī)制不透明，但要注意定價不宜超過真實(shí)股價過多。如果是無償贈予核心人員的干股，則要考慮人員中途離職的問題。

目前市面上流行的協(xié)議時間在四年左右，因?yàn)闀r間太長會造成過度的壓力，太短則起不到激勵作用。

購買股份的資金最好由被激勵對象出，因?yàn)檫@能將股權(quán)激勵對象與公司利益捆綁，有助于發(fā)揮被激勵對象的積極性，同時緩解公司的資金壓力。