在職分紅是企業(yè)常見的一種“股權(quán)激勵”方式，但是每個中小企業(yè)發(fā)展階段、經(jīng)營情況不同，老板的格局及核心團隊成員情況也有所不同，所以在職分紅落地條件會有所不同。

企業(yè)在職分紅必須要設(shè)定目標(biāo)、期限、進入和退出條件

正常情況下，享受公司在職分紅的人員，年度收入比在職分紅前有較明顯增長，這時候，如果其貢獻的業(yè)績沒有較明顯的增長，對企業(yè)來說是沒有達到激勵效果的。例如，一家企業(yè)有10家分子公司，公司對分子公司負責(zé)人統(tǒng)一實施在職分紅激勵模式，如果沒有分別設(shè)定目標(biāo)，極有可能出現(xiàn)有的分子公司業(yè)績增長明顯，有的增長不明顯;與此同時，公司整體薪資、分紅明顯增長，企業(yè)凈利潤率下降。因此，在實施在職分紅前，一定要精心測算，科學(xué)制訂目標(biāo)和分紅比例，并明確分紅期限、進入條件、退出條件，在一定的期限內(nèi)，符合相關(guān)條件的激勵對象才享受分紅資格，才能最大限度地發(fā)揮激勵作用，同時避免負作用的產(chǎn)生。

企業(yè)在職分紅要有規(guī)范的財務(wù)核算機制為前提

在職分紅，分配的是利潤，利潤等于收入減成本。許多企業(yè)管理者之前并不關(guān)注企業(yè)利潤，畢竟那時候利潤只跟老板有關(guān)系，跟自己關(guān)系不大。實施在職分紅后，他們開始關(guān)注利潤了，但利潤是怎么來的?有的企業(yè)擔(dān)心管理者知道得太多不好，并不愿意將各項成本費用細節(jié)告訴給管理者，這就會引起被激勵對象的猜疑，影響到雙方的信任;有時候，一些“分?jǐn)偟馁M用”得不到激勵對象的認(rèn)同，公司還是硬性地扣下去，引起激勵對象的反感。久而久之，被激勵者就“無所謂”了。想想看，這樣的在職分紅會起到激勵效果嗎?如果企業(yè)有規(guī)范、透明的財務(wù)核算機制，各項收入、成本、費用能跟被激勵對象講解得清清楚楚、明明白白，并達成共識，那么，被激勵者如果要增加利潤，將會努力創(chuàng)造銷售收入、想方設(shè)法控制成本費用，如此這般，單位業(yè)績自然會提升，激勵效果也會大不一樣。

澤亞咨詢認(rèn)為：無論在哪一家企業(yè)實施在職分紅激勵，以上幾個條件必須具備。否則，企業(yè)盲目推進在職分紅激勵模式，極有可能出現(xiàn)花了錢地了達不到激勵效果的情況，無法實現(xiàn)企業(yè)與員工合作共贏。