澤亞咨詢導(dǎo)讀：日本著名管理大師畠山芳雄在他的作品中《這樣的干部辭職吧》中談到，一個(gè)中層干部沒有能力的話，不僅沒法順利的貫徹執(zhí)行組織戰(zhàn)略，還會連累了他的下屬。

澤亞咨詢摘錄其中的要點(diǎn)，給那些正在中層職位上混的人，捫心自問，你符合優(yōu)秀干部的這幾條標(biāo)準(zhǔn)嗎?

一、發(fā)現(xiàn)良策的能力

1、要具備發(fā)現(xiàn)方法的能力，首先要把“做不到”、“很難辦”等語言作為自己的禁語。

2、要是“馬上開始做不到”，就要將成果大小撇在一邊，在現(xiàn)在力所能及的范圍內(nèi)，不管多小都可以，開始著手，然后一點(diǎn)點(diǎn)地堅(jiān)持，一點(diǎn)點(diǎn)地積累，直到成功。從經(jīng)營上說，這一點(diǎn)最為重要。

3、要是“自己一個(gè)人做不到”，就趕緊考慮要借助誰的力量。

4、所謂干部，是“利用他人智慧的人”，最初的主意未必要出自自己，要充分借助他人的智慧。

5、能自然地將智慧集中到自己這邊來的人是更理想的干部。要做到這一點(diǎn)，首先要積極地收集他人的智慧，認(rèn)真聽取別人的談話，并在事后告知并感謝提供智慧的人。這三條缺一不可。

6、所謂智慧，并不是順利產(chǎn)生出來的，而是歷經(jīng)困難之后才產(chǎn)生出來的。工作并未在大腦中扎下根來，沒有總想著“工作難題”的人，不能說是稱職的干部。

7、想讓自己經(jīng)歷困難，怎么辦才好呢?就是讓自己承擔(dān)足夠困難的負(fù)荷(目標(biāo))。目標(biāo)指向力小了，就必然導(dǎo)致發(fā)現(xiàn)方法的能力差。

二、目標(biāo)指向力

1、對于問題，不是去“抓住”，而是要去“制造”。理想目標(biāo)低的干部，會很快滿足現(xiàn)狀，看不到問題。

2、干部應(yīng)解決的所有問題分為當(dāng)前問題和未來問題，還有人員問題和業(yè)績問題。一般來說，人員問題應(yīng)是優(yōu)先解決的課題，還沒站穩(wěn)腳跟就去討論未來問題是評論家的做法。

3、干部要有這樣的能力：不拘泥于自己負(fù)責(zé)的部門，能夠掌握機(jī)構(gòu)整體所處的環(huán)境條件，并決定自己在其中應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用。

4、要從問題出發(fā)，主動(dòng)去承擔(dān)不容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。因?yàn)檫@不僅僅是為了提高業(yè)績，也是提高自身能力，擴(kuò)大自信范圍的最為有效的方法。

5、干部應(yīng)敢于面對而不是回避未曾經(jīng)歷的問題，并要去著手解決。在最終解決問題的時(shí)候獲得自信，進(jìn)而再去著手未曾經(jīng)歷過的問題，這就邁入了“成長循環(huán)路線”。

6、目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是：必須是自己絞盡腦汁才能實(shí)現(xiàn)的、看似有些勉強(qiáng)的目標(biāo)，同時(shí)還必須是慎重分析、判斷了自己及下屬的力量或者說整個(gè)公司擁有的力量后制定出來的。

三、賦予積極性的能力

1、重新考慮部下的工作，對工作進(jìn)行重組，使所有人都能夠感受到成就感，這一點(diǎn)十分重要。

2、經(jīng)常注意部下日常工作中為難的原因，難以工作的要素等，要永遠(yuǎn)先行一步地為部下創(chuàng)造易于開展工作的環(huán)境，這也很重要。

3、不能成為裁決型或者遙控型干部。必須走到部下中去，成為他們的伙伴，養(yǎng)成與他們一起工作的態(tài)度和習(xí)慣。

4、為了讓部下自發(fā)地積極工作，需要有一個(gè)大家一起去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。要花時(shí)間去討論這個(gè)目標(biāo)，并使大家都具備這樣的共識：“可以做，而且必須做好!”

5、沒有燃燒起來的人中，有各自不同的“原因”。干部的責(zé)任就在于：與部下密切接觸，把自己降到與他相同的立場上，去了解真正的他，并專注地排除這些原因。

四、組織能力

1、對干部來說，必須具備的第四種能力是組織能力。這又分為選拔人員的能力和創(chuàng)造有利于下屬工作環(huán)境的能力兩種。

2、選拔的方法之一是論資排輩。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是被選人容易得到周圍人的協(xié)助，缺點(diǎn)是適用于重要的事情時(shí)，經(jīng)常會出現(xiàn)關(guān)鍵問題不能順利進(jìn)行的情形。

3、以經(jīng)驗(yàn)為中心的選拔制度是受大家歡迎的。這種方法可以讓干部放心，但同時(shí)它也使得干部不會去面向革新性工作，造成一些人“身通百藝，潦倒一生”的局面，從而埋沒了人才。

4、以培訓(xùn)為中心的選拔制度是一種理想的制度，在決定人選時(shí)總要考慮到這一原則。但是，必須將時(shí)間和干部自身的負(fù)荷計(jì)算進(jìn)去。

5、以性格為中心的選拔方法，是一種容易讓工作達(dá)成預(yù)期目標(biāo)的方法。但不要指望通過這種方法總能選到勝任的人。當(dāng)本人的性格太適合該工作時(shí)，就很難期待他會有更多的成長。

6、以本人的意愿為中心的人事選拔方法是最理想的方法。組織，就是使具備各種各樣潛在能力的人能夠最大限度地“燃燒”的地方。

7、在進(jìn)行人事選拔時(shí)，不管用哪種方法，最重要的是，要保證工作得以成功，另外一點(diǎn)是以此為契機(jī)，達(dá)到使部下進(jìn)行開發(fā)自我能力的目的。同時(shí)，必須檢查它所帶來的危險(xiǎn)，要多角度地、周密地決定人選。

8、相反，也不能過分關(guān)心，呵護(hù)過度，或把部下束縛得太緊，這也會使信任感喪失，結(jié)果妨礙部下能力的提高。

9、部下能做的事要讓部下去做，部下不能做的事應(yīng)由干部自己去做。干部必須自行承擔(dān)困難或者大家感到棘手的事。

五、培育下屬的能力

1、首要的前提是不要扼殺人才。為了自己的方便而扼殺一個(gè)能干的人并令他從此萎靡下去的做法，是典型的劊子手式做法。如果部下是一個(gè)循規(guī)蹈矩的人，就要盡量讓他去做一些他未曾挑戰(zhàn)過的業(yè)務(wù)。

2、在對新人進(jìn)行基本培訓(xùn)時(shí)，不要急躁，必須耐心地堅(jiān)持到他能條件反射地采取行動(dòng)為止。

3、不利用部下的大腦，而只利用他們的手腳的干部，或者是照搬部下的想法、卻無力取得上級許可的電離層型干部，都是可能阻礙部下成長的干部。

4、指導(dǎo)過細(xì)的溺愛型干部也不行。對骨干員工只說目標(biāo)，方法則由他自己去考慮，這是培養(yǎng)部下的一種好方法。

5、盡管自己的地位提升了，卻還沒有轉(zhuǎn)換自己的立場和做法，就會導(dǎo)致和部下的職責(zé)發(fā)生沖突，這樣是一種很不明智的做法。尤其是自己以前所任職的部門，必須有意識地疏遠(yuǎn)它。

6、過分將他人理想化，得不到預(yù)期的結(jié)果時(shí)就生氣的做法是沒道理的。要認(rèn)識到包括自己在內(nèi)的所有人都不完美這一事實(shí)。培養(yǎng)出色的部下需要的是耐心和毅力。

澤亞咨詢點(diǎn)評：只有具備這些能力的中層干部，才能保證一個(gè)組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而不至于成一盤散沙。同時(shí)也給老板們一個(gè)警醒，這可是考察中層干部是否合格的核心條款。