中小企業(yè)的考核激勵(lì)問題，大多出在度過創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展階段之后。以前創(chuàng)業(yè)期的薪酬分配考核機(jī)制比較隨意，缺乏規(guī)范性科學(xué)性(結(jié)構(gòu)化)，隨著企業(yè)規(guī)模人員的發(fā)展，問題矛盾積累越來越多，終至不得不解決(大企業(yè)當(dāng)然也會(huì)存在類似情況，但不如中小企業(yè)突出)。

1、薪酬：首先應(yīng)厘清要解決外部對(duì)標(biāo)還是內(nèi)部公平

有些企業(yè)的管理者圖省事，做薪酬設(shè)計(jì)喜歡一上來就劃結(jié)構(gòu)填數(shù)字，忽略薪酬的策略分析。

薪酬設(shè)計(jì)首要問題，就是要確定方向(策略)，是解決內(nèi)部公平性為主，還是與外部市場(chǎng)對(duì)標(biāo)為主。這個(gè)基調(diào)不首先厘清，后面的薪酬設(shè)計(jì)會(huì)主次不分，糾纏難做。

雖然理論上二者都要解決，但是具體到每個(gè)企業(yè)都有側(cè)重點(diǎn)。在企業(yè)整體薪酬水平明顯高于市場(chǎng)的時(shí)候，很顯然重點(diǎn)在解決內(nèi)部公平為主。另外，在薪酬水平明顯低于市場(chǎng)的時(shí)候，與外部市場(chǎng)對(duì)標(biāo)失去意義的時(shí)候，尤其在一些國企，以穩(wěn)定為主，其重點(diǎn)也在解決內(nèi)部公平。此時(shí)搞外部對(duì)標(biāo)，企業(yè)人力成本會(huì)大幅度增加，負(fù)擔(dān)過重甚至負(fù)擔(dān)不起。

也有介于二者之間的，著重解決內(nèi)部不公，部分崗位兼顧市場(chǎng)水平。

解決內(nèi)外部公平性是通過調(diào)研分析完成的。內(nèi)部公平性通過價(jià)值評(píng)估、現(xiàn)有收入水平高低等分析比較后得出。外部對(duì)標(biāo)主要通過行業(yè)、地區(qū)水平調(diào)查，對(duì)比分析后，采用本單位薪酬與市場(chǎng)分位值掛鉤方式實(shí)現(xiàn)。通過線性回歸，測(cè)算出本單位薪酬政策線，作為本崗位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基準(zhǔn)線。

2、績效：銷售提成(或計(jì)件費(fèi)用)不要與全員績效考核混為一談

從來沒做過規(guī)范全員考核的企業(yè)，尤其一些銷售型的企業(yè)，他所說的考核含義，大多是指銷售人員的銷售業(yè)績考核。這個(gè)是需要澄清的。全員考核是針對(duì)所有崗位，其指標(biāo)設(shè)置包括過程行為指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)等，而不僅只針對(duì)銷售業(yè)績考核。

銷售人員的考核，除了與全員考核相同的過程指標(biāo)之外，另還會(huì)設(shè)立銷售提成制度，以加大對(duì)業(yè)務(wù)人員的開拓市場(chǎng)之激勵(lì)，有的企業(yè)對(duì)銷售人員甚至只考核業(yè)績，這做法在很多企業(yè)都是大同小異，只是考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立的科學(xué)性，有很大差別。

全員考核與薪資掛鉤的方式是績效基數(shù)，銷售人員則主要是提成機(jī)制，這個(gè)不能混為一談。

否則會(huì)弄成雜燴式的考核，不能體現(xiàn)各類崗位工作的差異性。

3、績效：指標(biāo)忌“張冠李戴”

有的企業(yè)喜歡把業(yè)務(wù)指標(biāo)放在所有部門頭上，搞“全員銷售”，其初衷是想體現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，所有工作都要為業(yè)績而努力。這是不科學(xué)的，違背了“做什么考什么的”原則。業(yè)績壓力的傳遞在企業(yè)內(nèi)部分工中是有自然方式的。比如銷售、生產(chǎn)這兩部門。對(duì)生產(chǎn)部門來說，產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量做的不好、對(duì)銷售的技術(shù)支持服務(wù)等不到位，會(huì)直接導(dǎo)致難以獲得客戶或影響客戶交付，此時(shí)按機(jī)制會(huì)扣罰生產(chǎn)部門的績效工資等，這本身就是在承擔(dān)銷售的壓力，好的機(jī)制自然會(huì)將前端的壓力傳遞到組織各部分。

企業(yè)是一個(gè)價(jià)值鏈，每個(gè)部門都是一環(huán)，且環(huán)環(huán)相扣，壓力互為傳遞，設(shè)計(jì)好的指標(biāo)，應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)這點(diǎn)。也即：科學(xué)的指標(biāo)體系，在跨部門跨崗位間，是有密切內(nèi)在聯(lián)系的。否則，各部門各自為政，指標(biāo)互不相干，需要通過“張冠李戴”、硬派指標(biāo)的方式來傳遞壓力，那這個(gè)指標(biāo)體系是有問題的。所以，績效體系中，指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性，至關(guān)重要。而這是需要花大力氣梳理設(shè)計(jì)的(這里就涉及到運(yùn)營式績效，也即所謂的BP了，設(shè)計(jì)績效指標(biāo)要深入了解各部門的業(yè)務(wù)，閉門造車是出不了好方案的)。

4、薪酬：固浮比要區(qū)分崗位序列

企業(yè)各崗位序列(也稱職位族)工資構(gòu)成的固浮比，應(yīng)是差異化的設(shè)計(jì)。有些企業(yè)因?yàn)榕庐a(chǎn)生不穩(wěn)，對(duì)所有崗位序列的工資固浮比一刀切，不區(qū)分崗位序列和職等。這個(gè)做法看似一視同仁公平了，實(shí)則是不科學(xué)的、缺乏激勵(lì)性的。

市場(chǎng)序列和管理支持序列(行政人事財(cái)務(wù)等)所面臨的工作風(fēng)險(xiǎn)和壓力顯然是不同的，企業(yè)對(duì)這些崗位的貢獻(xiàn)期許顯然也是有差別的。對(duì)市場(chǎng)序列，需要他大力開拓市場(chǎng)，并許以高回報(bào)，體現(xiàn)“高風(fēng)險(xiǎn)高收入”的原則，反映在薪酬固浮比上，就是浮動(dòng)部分(績效工資及業(yè)績提成)較大。反之，后勤行政崗位，以處理行政事務(wù)為主要職責(zé)，需要面臨的風(fēng)險(xiǎn)壓力相對(duì)較小，該類崗位以穩(wěn)定履職為主，反映在薪酬構(gòu)成上固定部分(基本工資)應(yīng)占較高比例。

薪酬固浮比，同樣體現(xiàn)一個(gè)組織的薪酬理念，即企業(yè)為什么而付薪。不同崗位序列的薪酬策略應(yīng)差異化。

如果都考慮“一碗水端平”，搞一刀切，就是和稀泥了。企業(yè)是自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)體，不是福利機(jī)構(gòu)，不能違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律做管理，否則，心寒的是努力者、犧牲的的是企業(yè)的未來。

5、薪酬：專業(yè)技術(shù)人員資格認(rèn)定要有

一些企業(yè)在做薪酬套改時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)，通過崗位價(jià)值評(píng)估和職位序列的劃分，技術(shù)序列的職位通道有了，但是現(xiàn)有人員卻不知道怎么進(jìn)入通道，即現(xiàn)有人員該是員級(jí)、工程師級(jí)、高級(jí)還是工程師級(jí)等，無法確定。原因在于沒有做過專業(yè)技術(shù)人員的資格評(píng)定。這個(gè)沒有他法，專業(yè)技術(shù)評(píng)定的工作要完善。中小企業(yè)可以采用簡(jiǎn)化評(píng)定模型，但是不能沒有。否則，后果如上所述。

中小企業(yè)績效薪酬的設(shè)計(jì)注意點(diǎn)，略述這些，但遠(yuǎn)不止這些，容后再續(xù)。

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