中小企業(yè)的考核激勵問題，大多出在度過創(chuàng)業(yè)期，進入穩(wěn)定發(fā)展階段之后。以前創(chuàng)業(yè)期的薪酬分配考核機制比較隨意，缺乏規(guī)范性科學(xué)性(結(jié)構(gòu)化)，隨著企業(yè)規(guī)模人員的發(fā)展，問題矛盾積累越來越多，終至不得不解決(大企業(yè)當(dāng)然也會存在類似情況，但不如中小企業(yè)突出)。

1、薪酬：首先應(yīng)厘清要解決外部對標(biāo)還是內(nèi)部公平

有些企業(yè)的管理者圖省事，做薪酬設(shè)計喜歡一上來就劃結(jié)構(gòu)填數(shù)字，忽略薪酬的策略分析。

薪酬設(shè)計首要問題，就是要確定方向(策略)，是解決內(nèi)部公平性為主，還是與外部市場對標(biāo)為主。這個基調(diào)不首先厘清，后面的薪酬設(shè)計會主次不分，糾纏難做。

雖然理論上二者都要解決，但是具體到每個企業(yè)都有側(cè)重點。在企業(yè)整體薪酬水平明顯高于市場的時候，很顯然重點在解決內(nèi)部公平為主。另外，在薪酬水平明顯低于市場的時候，與外部市場對標(biāo)失去意義的時候，尤其在一些國企，以穩(wěn)定為主，其重點也在解決內(nèi)部公平。此時搞外部對標(biāo)，企業(yè)人力成本會大幅度增加，負擔(dān)過重甚至負擔(dān)不起。

也有介于二者之間的，著重解決內(nèi)部不公，部分崗位兼顧市場水平。

解決內(nèi)外部公平性是通過調(diào)研分析完成的。內(nèi)部公平性通過價值評估、現(xiàn)有收入水平高低等分析比較后得出。外部對標(biāo)主要通過行業(yè)、地區(qū)水平調(diào)查，對比分析后，采用本單位薪酬與市場分位值掛鉤方式實現(xiàn)。通過線性回歸，測算出本單位薪酬政策線，作為本崗位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的基準(zhǔn)線。

2、績效：銷售提成(或計件費用)不要與全員績效考核混為一談

從來沒做過規(guī)范全員考核的企業(yè)，尤其一些銷售型的企業(yè)，他所說的考核含義，大多是指銷售人員的銷售業(yè)績考核。這個是需要澄清的。全員考核是針對所有崗位，其指標(biāo)設(shè)置包括過程行為指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)等，而不僅只針對銷售業(yè)績考核。

銷售人員的考核，除了與全員考核相同的過程指標(biāo)之外，另還會設(shè)立銷售提成制度，以加大對業(yè)務(wù)人員的開拓市場之激勵，有的企業(yè)對銷售人員甚至只考核業(yè)績，這做法在很多企業(yè)都是大同小異，只是考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立的科學(xué)性，有很大差別。

全員考核與薪資掛鉤的方式是績效基數(shù)，銷售人員則主要是提成機制，這個不能混為一談。

否則會弄成雜燴式的考核，不能體現(xiàn)各類崗位工作的差異性。

3、績效：指標(biāo)忌“張冠李戴”

有的企業(yè)喜歡把業(yè)務(wù)指標(biāo)放在所有部門頭上，搞“全員銷售”，其初衷是想體現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，所有工作都要為業(yè)績而努力。這是不科學(xué)的，違背了“做什么考什么的”原則。業(yè)績壓力的傳遞在企業(yè)內(nèi)部分工中是有自然方式的。比如銷售、生產(chǎn)這兩部門。對生產(chǎn)部門來說，產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量做的不好、對銷售的技術(shù)支持服務(wù)等不到位，會直接導(dǎo)致難以獲得客戶或影響客戶交付，此時按機制會扣罰生產(chǎn)部門的績效工資等，這本身就是在承擔(dān)銷售的壓力，好的機制自然會將前端的壓力傳遞到組織各部分。

企業(yè)是一個價值鏈，每個部門都是一環(huán)，且環(huán)環(huán)相扣，壓力互為傳遞，設(shè)計好的指標(biāo)，應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)這點。也即：科學(xué)的指標(biāo)體系，在跨部門跨崗位間，是有密切內(nèi)在聯(lián)系的。否則，各部門各自為政，指標(biāo)互不相干，需要通過“張冠李戴”、硬派指標(biāo)的方式來傳遞壓力，那這個指標(biāo)體系是有問題的。所以，績效體系中，指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性，至關(guān)重要。而這是需要花大力氣梳理設(shè)計的(這里就涉及到運營式績效，也即所謂的BP了，設(shè)計績效指標(biāo)要深入了解各部門的業(yè)務(wù)，閉門造車是出不了好方案的)。

4、薪酬：固浮比要區(qū)分崗位序列

企業(yè)各崗位序列(也稱職位族)工資構(gòu)成的固浮比，應(yīng)是差異化的設(shè)計。有些企業(yè)因為怕產(chǎn)生不穩(wěn)，對所有崗位序列的工資固浮比一刀切，不區(qū)分崗位序列和職等。這個做法看似一視同仁公平了，實則是不科學(xué)的、缺乏激勵性的。

市場序列和管理支持序列(行政人事財務(wù)等)所面臨的工作風(fēng)險和壓力顯然是不同的，企業(yè)對這些崗位的貢獻期許顯然也是有差別的。對市場序列，需要他大力開拓市場，并許以高回報，體現(xiàn)“高風(fēng)險高收入”的原則，反映在薪酬固浮比上，就是浮動部分(績效工資及業(yè)績提成)較大。反之，后勤行政崗位，以處理行政事務(wù)為主要職責(zé)，需要面臨的風(fēng)險壓力相對較小，該類崗位以穩(wěn)定履職為主，反映在薪酬構(gòu)成上固定部分(基本工資)應(yīng)占較高比例。

薪酬固浮比，同樣體現(xiàn)一個組織的薪酬理念，即企業(yè)為什么而付薪。不同崗位序列的薪酬策略應(yīng)差異化。

如果都考慮“一碗水端平”，搞一刀切，就是和稀泥了。企業(yè)是自負盈虧的經(jīng)濟體，不是福利機構(gòu)，不能違背經(jīng)濟規(guī)律做管理，否則，心寒的是努力者、犧牲的的是企業(yè)的未來。

5、薪酬：專業(yè)技術(shù)人員資格認定要有

一些企業(yè)在做薪酬套改時，會發(fā)現(xiàn)，通過崗位價值評估和職位序列的劃分，技術(shù)序列的職位通道有了，但是現(xiàn)有人員卻不知道怎么進入通道，即現(xiàn)有人員該是員級、工程師級、高級還是工程師級等，無法確定。原因在于沒有做過專業(yè)技術(shù)人員的資格評定。這個沒有他法，專業(yè)技術(shù)評定的工作要完善。中小企業(yè)可以采用簡化評定模型，但是不能沒有。否則，后果如上所述。

中小企業(yè)績效薪酬的設(shè)計注意點，略述這些，但遠不止這些，容后再續(xù)。

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