澤亞首席管理咨詢師王亞鋒老師撰寫的《在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代靈活轉(zhuǎn)身》一文發(fā)表于《現(xiàn)代商業(yè)銀行·管理智慧》雜志（2015年11期），特此祝賀！

以下是文章正文：

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代靈活轉(zhuǎn)身

當(dāng)企業(yè)還在沉浸過去的輝煌經(jīng)歷和現(xiàn)在的企業(yè)優(yōu)勢時(shí)，不妨停下腳步，重新審視下諾基亞帶來的教訓(xùn)：一個(gè)擁有140年歷史、曾經(jīng)風(fēng)靡全球的超級大企，尚且因?yàn)樵谑袌霏h(huán)境變化時(shí)沒有及時(shí)作出有效反應(yīng)而慘敗。那我們的企業(yè)，又有什么可以真的保障我們無后顧之憂？

過去的經(jīng)歷，既是榮譽(yù)，也是枷鎖。企業(yè)應(yīng)該駐足現(xiàn)在，把握現(xiàn)在，展望未來，不要讓企業(yè)的過去成為絞索，不要讓過去的經(jīng)歷和眼前的優(yōu)勢蒙蔽雙眼，忽視了市場中潛在的危機(jī)，最終扼殺企業(yè)的生機(jī)。

滿足即是懈怠

翻開企業(yè)編年史，榀以看到一些小企業(yè)從小做到大，從小作坊式企業(yè)成長為行業(yè)中的領(lǐng)軍企業(yè)； 也可以看到，在前幾頁風(fēng)光無限的企業(yè)，在風(fēng)雨中屹立10年、20年、甚至100年的企業(yè)，卻在后面遺憾地謝幕退場。

企業(yè)家有一個(gè)永恒的困惑：為什么企業(yè)不能永遠(yuǎn)把握市場的脈動，為什么那些曾經(jīng)輝煌過、擁有最好人才、最佳資源、最新技術(shù)、最雄厚資本的企業(yè)也會失敗？

擁有百年歷史的柯達(dá)公司在2012年年初準(zhǔn)備申請破產(chǎn)保護(hù)，柯達(dá)是又一個(gè)沒有快速適應(yīng)市場變化導(dǎo)致的失敗的反面典型?？逻_(dá)的成功是因?yàn)槟z卷，然而他的失敗也是因?yàn)槟z卷?？逻_(dá)膠卷曾經(jīng)帶柯達(dá)走向輝煌，如今膠卷卻讓柯達(dá)破產(chǎn)。柯達(dá)在1975年時(shí)就研發(fā)出了數(shù)碼相機(jī)，但是因?yàn)閾?dān)心數(shù)碼相機(jī)的出現(xiàn)會影響膠卷的銷量，所以公司沒有去發(fā)展數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)。柯達(dá)依靠膠卷業(yè)務(wù)一度占據(jù)全球66%的市場份額，2007年，柯達(dá)市值僅剩21億美元，十年前柯達(dá)市值最高達(dá)310億美元，十年時(shí)間市值蒸發(fā)了289億美元。

在如今這個(gè)變化迅速的時(shí)代，老牌企業(yè)通過多年奮斗積累下來的成功經(jīng)驗(yàn)可能反而會成為劣勢。從輝煌的巔峰落到谷底，諾基亞只用了短短5年時(shí)間，面對威脅企業(yè)生命的隱形殺手——懈怠，企業(yè)應(yīng)該對自己的核心能力重新審視，認(rèn)識到競爭力并不等同于持續(xù)競爭力。

企業(yè)最大的危機(jī)不是企業(yè)現(xiàn)在賺不到錢，而是企業(yè)開始不思考未來。不是企業(yè)學(xué)不會最新的技術(shù)，而是企業(yè)對最新的技術(shù)視而不見；不是企業(yè)不能擁有最好的人才，而是企業(yè)不能充分發(fā)揮最好人才的創(chuàng)造力。

擺脫企業(yè)慣性才能長青

那些曾經(jīng)輝煌，后來卻又沒落的企業(yè)，無一不有著巨大的企業(yè)慣性。在過去，這種企業(yè)慣性是有利于企業(yè)發(fā)展的，可以幫助企業(yè)形成穩(wěn)定的經(jīng)營風(fēng)格，并給消費(fèi)者帶來穩(wěn)定的外部印象。但是，當(dāng)市場環(huán)境變化，企業(yè)需要隨之做出改變時(shí)，企業(yè)慣性，又成為企業(yè)改變的巨大阻礙。這就是為什么在大多數(shù)企業(yè)中，變革總是遙遙無期，因?yàn)槠髽I(yè)沒辦法擺脫慣性。

往往有些高速成長，在業(yè)內(nèi)占有一定地位的企業(yè)，會在市場有了新變化、新規(guī)則的時(shí)候，因?yàn)闊o法適應(yīng)而迅速崩潰。那些存活下來的企業(yè)，無一不是在掙扎中努力變革。

日本豐田公司是深受日本人喜愛的汽車公司，曾經(jīng)多年領(lǐng)先占據(jù)日本汽車市場。但是在1996年，豐田公司發(fā)現(xiàn)自己的市場份額竟然降到了40%以下，這是15年以來的最低值。而導(dǎo)致豐田汽車市場份額下降的最主要原因，就是豐田公司忽視了市場環(huán)境的變化，過去豐田汽車一直依靠小轎車帶來的豐厚市場和利潤，依賴小轎車帶來的輝煌。然而隨著時(shí)代的發(fā)展，日本中產(chǎn)家庭從青睞體面的轎車，轉(zhuǎn)向了體積更大、更實(shí)用的車型，比如小型貨車、SUV、運(yùn)動車型等。這些車型的空間更大，更適合家庭使用。

豐田公司忽視了這一點(diǎn)，但是日本本田汽車公司沒有忽視。本田及時(shí)發(fā)現(xiàn)了市場的動向，把握到了中產(chǎn)階級的新消費(fèi)需求，推出了一系列適應(yīng)消費(fèi)變化的新型車種。這一舉措為本田公司帶來了豐厚的回報(bào)，使得本田公司市場份額達(dá)到了20%的年增長率。

這是一種普遍的現(xiàn)象——那些曾經(jīng)輝煌過的企業(yè)，在市場環(huán)境發(fā)生變化，在面對新的產(chǎn)品、技術(shù)時(shí)就失去了本身的競爭力。這些企業(yè)也并沒有坐以待斃，但是他們的反應(yīng)和舉措都透露出無力。因?yàn)樗麄兊呐?，始終在企業(yè)慣性的基礎(chǔ)上，從未擺脫企業(yè)行為慣性的桎梏。

行為慣性使企業(yè)更多地倚重歷史經(jīng)驗(yàn)，而不能夠?qū)Ｗ⒂谖磥?。如果市場的變化和新的信息與企業(yè)本身的模式和文化相悖，企業(yè)會下意識地忽視甚至拒絕這種新東西。從而錯(cuò)誤的判斷市場，錯(cuò)誤地做出決策。

另外，行為慣性也會使企業(yè)將自己限制在當(dāng)前的環(huán)境中。拒絕變化，也就失去了由新技術(shù)和新市場環(huán)境帶來的機(jī)會。行為慣性還會使企業(yè)面對競爭時(shí)，不根據(jù)現(xiàn)在，不立足未來，而是以競爭對手過去的行為為藍(lán)本，去推測他們下一步的行動。這種對競爭對手的推測，從本質(zhì)上講，忽視了對對方意圖客觀有效的分析。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，技術(shù)和市場的變化可謂日新月異，企業(yè)所處的環(huán)境也遠(yuǎn)比以前要復(fù)雜和多變。企業(yè)如同處于風(fēng)暴的中心，而行為慣性就是把企業(yè)推向動亂的根源。

那么如何擺脫行為慣性呢？成為“學(xué)習(xí)型組織”是現(xiàn)代管理的新理念，用“學(xué)習(xí)”應(yīng)對行為慣性，將是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然選擇。 

做順應(yīng)時(shí)代的流水

世界管理大師彼得·德魯克曾提出：“我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面。”企業(yè)的外部環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)只有保持不斷地變革，才能跟上市場的發(fā)展，保證企業(yè)長久的生存和發(fā)展。

在互聯(lián)網(wǎng)開始占有世界之前，我們的世界等級分明。但是互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)打破了這一現(xiàn)狀。等級就如同金字塔一樣，將不同人劃分在不同梯次，下級聽從上級，上級指揮下級，這其中最為重要的就是金字塔的最頂端，這時(shí)權(quán)利，控制力的核心位置。而在互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)中是沒有等級劃分的，雖然我們在通過網(wǎng)絡(luò)上網(wǎng)時(shí)節(jié)點(diǎn)大小有所差異，但是我們使用的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都可以成為一個(gè)中心。也就是說在網(wǎng)絡(luò)中我們所有人都可以成為中心，每個(gè)大企業(yè)可以成為中心，每個(gè)不起眼的小企業(yè)，也有可能成為未來的中心。

互聯(lián)網(wǎng)上的競爭也是如此，大家都在一個(gè)平臺，能否爭取到客戶，能夠建功立業(yè)，各憑本事。只要有足夠的創(chuàng)意和努力，任何企業(yè)都可能擁有全球的用戶作為擁戴者。

客戶的需求，就像一坐冰山，冰山只有1%會露在表面，而99%的冰山都在海面之下。管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“好的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場。”從滿足，到創(chuàng)造，看起來簡單，但是卻需要思維和觀念上的顛覆。真正的創(chuàng)造，意味著要潛入深海，去尋找冰山的深處，去創(chuàng)造和挖掘新的市場。

我們正在處于一個(gè)前所未有的時(shí)代，這是最好的時(shí)代，也是最壞的時(shí)代。海爾有一句話：沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。如果你認(rèn)為你成功了，那一定是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍。

企業(yè)真正的改變，還要從企業(yè)家自身開始。企業(yè)家需要轉(zhuǎn)變的不是光是思路，還包括意識和潛意識。不要小看潛意識，潛意識是你內(nèi)心深處的選擇，是你根深蒂固的行為習(xí)慣。要改變習(xí)慣是很難的，首先從審視自己開始。

改變自己，要進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。流水不腐，只有活的企業(yè)才不會死亡。企業(yè)需要隨著市場的變化動態(tài)調(diào)整，一邊動、一邊調(diào)整，這個(gè)過程好像騎馬射擊移動的靶子，靶子就是市場，就是顧客。此外，風(fēng)向在變，環(huán)境在變，光在變，遠(yuǎn)近大小都在變。企業(yè)要永遠(yuǎn)地瞄準(zhǔn)靶子，就要不斷地調(diào)整自己，在移動中調(diào)整，在變化多端的企業(yè)外部環(huán)境尋找機(jī)會，利用機(jī)會。

企業(yè)要及時(shí)地配合外部的需要，整合內(nèi)部的資源配置，要能夠創(chuàng)造，也要舍得毀滅——毀滅過去的自己，毀滅過去的行為方式，毀滅不合時(shí)宜的任何內(nèi)部因素。這就是破壞性地創(chuàng)新，也是破壞性地轉(zhuǎn)型。

企業(yè)需要的，是動態(tài)地調(diào)整自己的核心競爭力，增強(qiáng)對市場的敏銳度，隨時(shí)做出敏捷地反映。我們提高核心競爭力傳統(tǒng)的方法是加強(qiáng)和鞏固，現(xiàn)在這個(gè)已經(jīng)過時(shí)了。

如果問現(xiàn)在國內(nèi)任何一家成功的企業(yè)老總，是選擇重要還是努力重要？他們可能都會回答：是選擇重要。努力的方向錯(cuò)了，只會加速企業(yè)的死亡。

在互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，一切都在發(fā)生變化，地動山搖。你要站得穩(wěn)很難，但也很簡單，做精、做細(xì)，做到極致，無法替代。企業(yè)家要有釘子般的精神，精確瞄準(zhǔn)，專注細(xì)分市場，與時(shí)俱進(jìn)地創(chuàng)新。

復(fù)雜的環(huán)境，其實(shí)歡迎的是那些水一樣的企業(yè)：以天下至柔，馳騁天下至堅(jiān)，隨機(jī)應(yīng)變，保持活動，在任何環(huán)境都能適應(yīng)。企業(yè)能做精，就能夠掌握現(xiàn)在；企業(yè)能做新，就能掌握未來。