前路坎坷，不忘初心。多少HR堅(jiān)守在績(jī)效考核的推進(jìn)之路上，心懷群策群力的雄心抱負(fù)，希望通過績(jī)效考核，把各部門的利益攏在一起，推倒“部門墻”，讓每個(gè)人都能愉快地參與協(xié)作，讓每個(gè)人的工作都卓有成效。

理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。讓我們回到現(xiàn)實(shí)的場(chǎng)景：

理論學(xué)了一堆，而推行績(jī)效鮮有真正成功者，績(jī)效考核甚至成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，HR挨個(gè)部門催收表格，各業(yè)務(wù)部門“老大”疲于應(yīng)付，員工對(duì)業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)結(jié)果莫名其妙。

以上種種窘境，并非源自理論沒有聯(lián)系實(shí)際，而是HR在績(jī)效方案設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)現(xiàn)實(shí)環(huán)境認(rèn)識(shí)不足。

現(xiàn)有的各種理論多是一些普適性的，有的是直接從西方國(guó)家復(fù)制過來的，有的是從一些知名大型企業(yè)實(shí)踐中總結(jié)出來的，還有的是一些學(xué)者研發(fā)出來的。而對(duì)于只有百十名員工的小公司來說，“拿來主義”可得三思而后行，以免落個(gè)“騎虎難下”的境地。

前不久，筆者與朋友一起會(huì)見了一位物流企業(yè)老板張總。張總的公司成立了七年，規(guī)模不大，只有三十多人，年?duì)I業(yè)額七百多萬，利潤(rùn)率在同行業(yè)內(nèi)處于高位，總體來說日子過得還不錯(cuò)。

剛進(jìn)會(huì)議室，就看到桌上擺放著各種規(guī)章制度文件，從宿舍管理制度、安全管理制度到考核管理辦法，鋪了小半張桌子。其中最厚的要數(shù)足有十多頁的考核管理辦法，簡(jiǎn)單一看，里面都是“不參加會(huì)議扣分”、“未接到電話扣分”、“亂扔煙頭扣分”、“貨物碼放不齊扣分”等繁瑣項(xiàng)目。

當(dāng)筆者委婉地問及張總這些規(guī)章制度的出處時(shí)，他連忙解釋這是在借鑒其他公司的規(guī)章制度，并不會(huì)直接用到自己公司。

張總的企業(yè)目前的效益還不錯(cuò)，但管理上的一些問題也讓他很頭疼，比如服務(wù)不規(guī)范、發(fā)錯(cuò)貨和丟貨、員工責(zé)任心不強(qiáng)、“磨洋工”等等，都在一定程度上制約了公司的發(fā)展，他想通過考核來實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的約束，以提高員工責(zé)任感、規(guī)避業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提高工作效率。

凡事都有兩面性，劣勢(shì)有時(shí)也會(huì)成為優(yōu)勢(shì)。張總希望自己的公司能像大公司一樣實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理，然而，規(guī)范化往往會(huì)牽制組織的靈活性，造成協(xié)作壁壘，人們常說的“船大難掉頭”、“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”就是這個(gè)道理。小公司規(guī)模雖小，卻反而更容易關(guān)注到每一個(gè)人的成長(zhǎng)，用家庭式的溫暖來拉動(dòng)員工的積極性，遠(yuǎn)比冷冰冰的規(guī)章制度效果要好得多。

管理的核心在于對(duì)人性的把握。

員工到公司上班，除獲得報(bào)酬外，還希望得到上級(jí)的重視與尊重。

激發(fā)員工的工作熱情與內(nèi)驅(qū)力，就需要把管理的基本假設(shè)建立在員工始終希望獲得工作成就和認(rèn)同感上，而不是趨向懶惰和消極。

員工雖然有各種各樣的問題，但這不完全是員工的錯(cuò)，有時(shí)是企業(yè)管理沒有辦法激勵(lì)員工發(fā)揮出最大價(jià)值。因此，各項(xiàng)管理措施要體現(xiàn)“正激勵(lì)”的理念，而不是給員工上“緊箍咒”，讓員工感覺到被監(jiān)督和不信任。

建議有和張總相同困惑的小企業(yè)管理者把績(jī)效考核的思路變通一下，盡量不要提考核，而是改為獎(jiǎng)勵(lì)，使員工心理上更容易接受。進(jìn)行績(jī)效管理改革，可以從明確崗位職責(zé)、梳理核心業(yè)務(wù)流程、制定獎(jiǎng)勵(lì)辦法三個(gè)方面切入：

明確崗位職責(zé)

要想員工按上級(jí)的心意辦事，管理者就應(yīng)先明確自己的要求。員工服務(wù)不規(guī)范，究其原因，還是公司沒有告訴員工到底什么才是規(guī)范的服務(wù)。如主動(dòng)到公司大院接待客人、辦公室電話響后立刻轉(zhuǎn)接、在回款到期時(shí)及時(shí)催款等，這些小事一直影響著公司業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)。

如果公司沒有任何一個(gè)文件能明確并細(xì)化這些責(zé)任，員工自然不會(huì)知道自己應(yīng)該做些什么。小公司的職位本來就不多，把每個(gè)崗位的職責(zé)范圍、工作標(biāo)準(zhǔn)界定清楚并非難事，通過反復(fù)的培訓(xùn)與修正、上級(jí)的以身示范，自然能逐漸培養(yǎng)出員工的責(zé)任心。

梳理核心業(yè)務(wù)流程

單純依賴考核和處罰只能治標(biāo)不治本，反而讓員工萌生消極思想，甚至引發(fā)不當(dāng)行為，為公司運(yùn)營(yíng)增加額外風(fēng)險(xiǎn)。

以物流公司為例，雖然日常業(yè)務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)單，然而一旦出事必定是大事，因此，風(fēng)險(xiǎn)控制一日不可松懈。小型物流公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，在業(yè)務(wù)管理上應(yīng)遵循“先保生存，再求發(fā)展”的原則。

梳理核心業(yè)務(wù)流程，就是要把關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)找出來，制定規(guī)范可行的流程，在執(zhí)行中通過互檢互查、文字記錄等方式予以避免，管控住關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，確保公司不出大事，然后再用剩余的精力考慮商業(yè)模式的創(chuàng)新與精細(xì)化管理。

由于某些小型企業(yè)長(zhǎng)期的粗放管理，員工可能已經(jīng)養(yǎng)成了比較隨意的思想和行為慣性，在推行核心業(yè)務(wù)流程初期，管理者一定會(huì)遇到各種問題和阻力，此時(shí)就可以充分發(fā)揮小企業(yè)執(zhí)行力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，通過不斷的培訓(xùn)與修正來解決。從長(zhǎng)期來看，規(guī)范的流程會(huì)幫助員工提高業(yè)務(wù)水平，獲得更高的工作成就感，一舉兩得，何樂而不為?

制定獎(jiǎng)勵(lì)辦法

員工責(zé)任心不強(qiáng)和“磨洋工”是很常見的現(xiàn)象。然而，在剛?cè)肼殨r(shí)，員工絕對(duì)不是這個(gè)樣子。日復(fù)一日，到底是什么促使員工發(fā)生了變化?

一方面，企業(yè)對(duì)員工的突出表現(xiàn)沒有及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，在這個(gè)前提下，當(dāng)集體工作效率不高時(shí)，高效的員工反而容易被同事冷落，逐漸被邊緣化，因而缺乏歸屬感，這也是效率低下的公司留不住人才的原因;另一方面，員工因?qū)镜钠诖肼?，因?qū)ι霞?jí)的不滿而離職。有的上級(jí)把對(duì)員工的工作不聞不問當(dāng)作放權(quán)，實(shí)際上那不是放權(quán)，而是放棄。有的上級(jí)對(duì)員工的要求過于嚴(yán)苛，少有鼓勵(lì)和幫助，讓員工充滿挫敗感，終因“干得不爽”而另尋出路。

因此，制定獎(jiǎng)勵(lì)制度，就是要及時(shí)激勵(lì)表現(xiàn)突出的員工。同時(shí)，更要引導(dǎo)上級(jí)關(guān)注員工成長(zhǎng)，因?yàn)榕囵B(yǎng)下屬是上級(jí)的首要職責(zé)。

獲取利潤(rùn)和持續(xù)發(fā)展是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心，激勵(lì)先進(jìn)和高效協(xié)同則是HR推行績(jī)效的初心。當(dāng)企業(yè)決定是否推行績(jī)效和計(jì)劃如何推行績(jī)效時(shí)，切勿忘記做績(jī)效的根本目的。

績(jī)效一定是服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的。按月度、季度打分并非就是績(jī)效考核，小企業(yè)的員工每天都在上級(jí)眼皮底下工作，干得好與不好一目了然，何必非要弄幾張表格呢?

當(dāng)績(jī)效考核已經(jīng)成為企業(yè)負(fù)擔(dān)時(shí)，管理者是否可以考慮將其做得簡(jiǎn)單一些，對(duì)于非關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門，是否考慮干脆不做績(jī)效考核?把精力集中到規(guī)范核心業(yè)務(wù)流程和開拓新業(yè)務(wù)上，效果也許更令人驚喜。