合伙人制是趨勢

在設計股權激勵政策時，我們最需要明確的是“其根本的目的是什么”，既不能把它作為一種借機攬財?shù)臋C會，當然也不能把它作為忽悠員工的大餅。

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股權激勵還是股權福利?

一個良好的股權激勵方案，可以起到有效激勵員工的目的。如，業(yè)界普遍看好的萬科限制性股票計劃、瀘州老窖股票期權計劃、蘇寧電器的股票期權計劃 ( 雖然因股市大背景而沒有實現(xiàn) ) 。但是也有一些企業(yè)的股權激勵，純粹是蠶吞國有資產(chǎn)的敗筆。如，幾年前的電力系統(tǒng)員工持股、沸沸揚揚的 mbo 、 2007 年的寧波銀行員工持股。因此，股權激勵一定要激勵需要激勵的核心人員。

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股權激勵的利弊和風險是什么?

一般來說，股權激勵是與戰(zhàn)略周期一致的長期激勵，能夠引導管理層對企業(yè)整體業(yè)績和長期發(fā)展的關注，而且是增值和利潤基礎上的分享，企業(yè)不需要直接支付現(xiàn)金。但是，按照新的會計準則，股權激勵的費用成本的確高昂，在委托代理機制不成熟的大背景下，存在內(nèi)部人操縱造假而獲利的意圖，甚至有些高管為了規(guī)避對在職高管行權期的約束，為巨額套現(xiàn)而放棄企業(yè)，與此同時，以股票市價為參照的激勵措施，股價受不可控外部因素影響，很可能反映不了真實的企業(yè)業(yè)績。

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如何把握股權激勵的數(shù)量和分配方式?

在總量上，股權數(shù)量過少，根本就起不到激勵的作用 ; 股權股數(shù)量過多，很可能導致激勵過度，而且可能導致未來實行股權激勵時受限。可能使老員工因為股權的存在而遠遠高于新員工的報酬。長期滾動實施股權激勵，有可能導致新的內(nèi)部人控制。

在分配上，多數(shù)企業(yè)按照職位級別和重要性選擇激勵對象、進行股權分配。也可以考慮按照業(yè)績評估結果進行調(diào)整。

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如何把握估值和定價的方法?

在估值和定價上，應當避免以下不合理的現(xiàn)象：

行權價格低。比如中興通訊公布的限制性股票的購買價格僅為市場價格的1/3，中信證券、中信國安等公司以凈資產(chǎn)為行權價，而凈資產(chǎn)不到市價的1/2。

更重要的是，公布股權激勵方案的上市公司，股價在公布前后大都呈現(xiàn)“v”型走勢，公布前往往利空不斷，業(yè)績低于預期，甚至股價毫無原因下跌，而達到階段低點后，公司突然停牌公布股權激勵方案，之后股價迅猛上漲，形成所謂的“股權激勵行情”。

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如何制定合理的業(yè)績標準?

應當綜合考慮業(yè)績的絕對標準 ( 如，每股盈利增長、股東回報提升 ) 和相對標準 (如，地位相若的同業(yè)市值上升水平 ) 。

以香港上市的匯豐控股的有限制股份獎勵計劃為例，1999年股份獎勵由以往的與每股盈利增長掛鉤修訂為與預先制訂的股東總回報掛鉤。

匯豐預先制訂的目標是在五年內(nèi)使股東回報最少上升一倍，這是絕對標準。股東總回報的定義是，有關期內(nèi)的股份價值及宣布派發(fā)的股息收入的增長(假設股息全部再用于投資)。相對標準是考慮到匯豐要成為國際領先的金融機構，因而著重與其它金融機構表現(xiàn)的比較。具體做法是透過以下三項成分，即

(一)九家與匯豐地位相若的銀行;

(二)美國、英國、歐洲及遠東區(qū)(但不包括上述第一項的銀行)的最大五家銀行;

(三)摩根斯坦利資金國際編制的世界指數(shù)所包羅的銀行，但不包括上述第一及第二項的銀行。按第一項占五成、第二及第三項各占二成半的比重，計算加權平均數(shù)，即可訂出一個適當?shù)氖袌霰容^數(shù)字。

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如何構建規(guī)范的經(jīng)理人市場?

股權激勵手段的有效性在很大程度上取決于經(jīng)理人市場的建立健全，只有在合適的條件下，股權激勵才能發(fā)揮其引導管理者長期效力的積極作用。同時，在企業(yè)內(nèi)部，建立經(jīng)理人市場化的聘用、選拔、任用、晉升、淘汰機制，同樣重要。

結尾

在團隊激勵方面，市場上聽到最多的就是股權激勵，也有很多公司都在做“股權激勵”的培訓或咨詢?？陀^而言，但凡現(xiàn)在在做股權激勵的，以及推動與“股權”和“資本運作”有關的各個維度的工作的組織，我們都應該給他們予掌聲及鼓勵。其中包括優(yōu)秀的培訓公司、優(yōu)秀咨詢公司，也包括FA機構、投資人、投資機構、融資平臺等等，雖然他們的努力也是為了盈利、雖然有的時候在推動的推廣方式方面，還會讓使大家受到騷擾，有些不爽，但他們還是做著比較重要的教育工作和普及工作。沒有他們的努力，企業(yè)家在對股權激勵的認知上都沒有那么廣，意識上也不會那么強烈，企業(yè)在資本運作上至少比現(xiàn)在還要滯后幾年，而最終是否選擇與他們合作，決定權還是在于對服務機構的專業(yè)度和責任心的甄選上，在于咨詢服務的團隊人員構成中是否具備理論與實踐的有效結合。

市場反應，有些企業(yè)已經(jīng)請了第三方機構去做股權激勵的設計，設計之后有80%的企業(yè)不但沒有起到良性的正面的激勵作用，反倒讓企業(yè)的核心團隊不平衡了，因為有很多的關鍵環(huán)節(jié)沒有得到根本的解決。因為每個企業(yè)發(fā)展階段不同、每個企業(yè)老板風格不同、思維方式和行為模式不同、每個企業(yè)的合伙人構成不同、核心團隊不同。當然是需要杜絕套用模版來做股權激勵，杜絕讓幾個剛畢業(yè)的學生，不懂行業(yè)的歷史沿襲、不懂商業(yè)的發(fā)展規(guī)律，不懂人性的基本需求和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，拿著所謂的行業(yè)模版或者階段模版去做“股權激勵”，不翻車才怪。

所以我們要正確的去運用團隊股權系統(tǒng)，一定是比簡單、粗暴的運用團隊的股權激勵要更加容易讓團隊真正有主人翁的責任感，所有老板都希望團隊像自己一樣，以主人的心態(tài)和狀態(tài)做事。

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