一、績效考核技術的運用錯位

平衡計分卡本身并不是一種考核技術，但我們用的很火，360度本身是一種能力評估技術，是用于能力開發(fā)的，但我們硬是有許多企業(yè)用于薪酬獎懲與晉升。積分制本來是一種組織的運營管理模式，但我們硬是將其稱為積分制績效管理，當績效考核來用。

如果我們用得效果都很好，當然OK，這就如同抗日、解放戰(zhàn)爭中，我們能把“24響”當成機槍使，把其它國家都不感冒的武器使出花來，當然很了不起，但是我們的考核好象失敗的更多、形式化的占大多數(shù)。調研數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示：真正成功的企業(yè)不足1%，大約有5%的企業(yè)考核效果不錯、15%的企業(yè)感到還是有效果，而八成的企業(yè)是在地獄中或地獄口徘徊。

自己的技術都用錯了、考核方法和考核目的根本就不匹配，還冀期望于考核目標的達成，好象有點不現(xiàn)實。

二、考核技術的選擇性錯誤

每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性，同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。選擇績效考核方法，一定要看企業(yè)自身的經(jīng)營管理特點，適合使用什么樣的考核方法，而不是追求什么最新、最先進的考核技術。做績效考核課程培訓、搞績效沙龍，有很多的學員都是想聽聽有什么先進的考核技術。如果你是想開拓眼界，這可以理解，但如果你是奔著使用最新、最先進的考核技術來的，恭喜你，你的考核90%會失敗。

新的考核技術大部分都是來自于哪些頂級機構，這些企業(yè)和我們離得太遠，我們有多少企業(yè)的自身基礎可以和他們相比較?這些頂級企業(yè)擁有的績效文化我們沒有，這些企業(yè)擁有的人才選擇環(huán)境我們沒有，這些企業(yè)完善的管理機制與支撐體系，我們也沒有，我們拿什么來支撐這些新技術的落地。服務的一個企業(yè)，因行業(yè)的特殊性，需要隨時根據(jù)市場變化進行組織、流程的調整，剛定好的工作方案，執(zhí)行一半，不行，停止，這個不做了，都是常有的事，這種情況下，這個企業(yè)還在推行“目標管理考核”，你可以想象結果。

三、績效考核中的人崗錯位

企業(yè)在做績效考核設計時，大多都會按崗做考核設計，而對人做考核，看起來好象沒問題，但實際上這很不合理，現(xiàn)在的企業(yè)大多是采取的寬帶薪酬，所以同崗的人員所定薪資并不同，有高有低，而這種高低是由其所具有的經(jīng)驗、技能及綜合個人工作態(tài)度等來決定的。如果換句話就是：因為我是這種技能和經(jīng)驗，所以才拿這樣水平的工資，我的工資比同崗的人低，是因為我的經(jīng)驗、技能要差上一點。

但實踐中，很多企業(yè)同崗位人員用的都是同一個考核表，這樣就有問題了：如果員工評定的工資是合理的，如果用同一個考核標準，那么工資低的人員考核結果也會較他人要低一些才是正常的。但如果我考核結果也和其它同崗位一樣，哪工資也就應該同等，而不能有差異吧?考核標準和工資水平為什么總是相互打臉?

四、績效考核結果的評估錯位

我們總是習慣上把考核的分數(shù)，定義為員工的績效，然后和績效工資或獎金掛鉤。但實際這是對績效評估的狹義理解，績效考評打分，只是對員工階段績效表現(xiàn)的一個總結或者量化呈現(xiàn)，如果只是簡單的用最后結果來評估這名員工的績效價值貢獻就可能會走偏。員工考核分數(shù)的高低，會受到考核指標的難易、考核標準的高低的影響，很難說90分就一定比70分的績效高、這也是為什么越是骨干、越是承擔重責的員工越是容易對績效考核提出質疑，因為我們往往只看量而不看質，分數(shù)的價值含量是差距很大的。

科學的績效評估一定是立體化的，和標準比、和同事比、更要和自己比，對績效評估，管理者一定要有大數(shù)據(jù)思維，不能每次考核完了，薪資一掛鉤就完事。員工的績效趨勢、績效變化遠遠大于績效考核分數(shù)本身，數(shù)據(jù)后面所隱含的價值應成為績效評估的重點。

五、績效考核的執(zhí)行責任錯位

我們經(jīng)常為部門經(jīng)理的考核不負責任、隨意打高分而苦惱。大家想一想，他為什么能夠把下面的人都評95分，98分?因為他的肩膀上沒有責任。如果公司是他的，他會這么做嗎?如果下面的業(yè)績完成的情況直接跟他的工資掛鉤，他會這么做嗎?管理者不負責任，都是因為他肩膀上沒有責任，根本原因不是道德問題，而是管理問題。是因為績效考核只考核下面，不考核上面，考核責任沒有自上而下傳遞下來，出現(xiàn)責任鏈斷裂。