澤亞企業(yè)管理咨詢導讀：其實企業(yè)的任何問題都可以通過“瓶頸分析”找到原因。瓶頸分析就是探索企業(yè)運作過程中的薄弱環(huán)節(jié)，最初的瓶頸分析來自于生產運作領域中“瓶頸工序的鑒別方法”，由于瓶頸工序存在會帶來其他非瓶頸工序生產能力的閑置。這種方法同樣可以用于對企業(yè)的整體運作的分析。

瓶頸分析的思想可以視為分析某個特定問題的出發(fā)點，瓶頸分析需要具有一定的知識基礎。企業(yè)決策者必須具有很強的系統(tǒng)思考能力和寬廣的知識面，比如了解現(xiàn)代企業(yè)良好運作所具備的基本職能如人力資源、營銷、戰(zhàn)略、財務體系等及其規(guī)范的運作方式。

成熟模式實際上具有“參照物”的性質，這種參照物不是通常意義上的標準，而是一種成熟的思維方式和理念系統(tǒng)。任何不良的外部表現(xiàn)都可以該類“參照物”為依據(jù)探索與“成熟模式”的差異及其內在原因，這種差異和內在原因就可以視為“瓶頸”。

值得一提的是，由于人力資源管理工作不直接創(chuàng)造價值，從而被很多成長中的民營企業(yè)老總們所忽略;在這些企業(yè)成長過程中，人力資源管理實際就是“瓶頸環(huán)節(jié)”，澤亞企業(yè)管理咨詢看到很多曾經叱詫一時民營企業(yè)的失敗案例，在危機產生時，那些曾經信誓旦旦與企業(yè)共存亡的員工各奔東西，惟恐躲之不及;人力資源管理的薄弱已經成為阻礙很多民營企業(yè)成長的瓶頸。

從宏觀來看，瓶頸一般可以分為資源瓶頸、市場瓶頸和法規(guī)瓶頸;如果把瓶頸分為內部和外部兩類，那么資源瓶頸是內部的，市場和法規(guī)瓶頸則是外部的。內部瓶頸和外部瓶頸是有相關性的，內部瓶頸和外部瓶頸可能同時存在，也可能一類瓶頸的解決會相應產生另一類的瓶頸，這就要求企業(yè)決策者對企業(yè)的歷史、機制做系統(tǒng)性的思考，探討哪一類瓶頸應該優(yōu)先解決。

比如，有的企業(yè)銷售量總是上不去，這可能是內部分配不合理，也可能是市場競爭激烈，也可能是宏觀經濟不景氣等原因。同時，一種瓶頸的解決可能會有助于發(fā)現(xiàn)另外一種瓶頸;比如，市場情況好，業(yè)務量大，勢必使內部閑置的資源如人力資源得到充分利用，促進內部效率的提高，此時，資源瓶頸的問題就暴露出來，比如人員素質，技術水平差異等等。

瓶頸環(huán)節(jié)的解決并不是“免費的午餐”，往往需要投資但很難看到現(xiàn)實的結果，甚至需要企業(yè)能經受一段時間的“陣痛”，這可能會與企業(yè)決策者的理念、短期目標相矛盾。一般而言，瓶頸環(huán)節(jié)解決時會遇到以下問題：

1.組織的穩(wěn)定。解決瓶頸環(huán)節(jié)可能會帶來相關的改革，如使企業(yè)流程重組，使人員工作內容增加或改變，這尤其會影響長期以來企業(yè)元老們形成的工作習慣和思維方式，相應的分配模式變化也會動搖其既得利益。

2.附加的開支。如果瓶頸環(huán)節(jié)的人員素質太差，可能會需要更加合適的人選予以合作或者替代，這將造成短期成本的增加;同樣地，對員工作業(yè)環(huán)境的改善，設備的更新，都會追加投資。

3.系統(tǒng)性的投入。比如，組建人力資源部，完善人力資源管理的職能，會給公司帶來成本的增加。這種投入由于不能直接創(chuàng)造價值，帶來效益，往往很難為急功近利的決策者所接受。在委托代理體制下，決策者還會僅以短期財務表現(xiàn)來取悅股東歡心，而漠視瓶頸環(huán)節(jié)的存在。

澤亞企業(yè)管理咨詢認為：瓶頸的解決能為企業(yè)帶來豐厚的回報，促進組織的良性循環(huán)，提高生產效率，提升企業(yè)核心競爭力、使資源得到最充分的利用。瓶頸分析對企業(yè)決策者而言也是一個有效的組織診斷方法，但在實際操作中需要決策者具有相當?shù)钠橇统渥愕挠職?，并要勇于面對意想不到的困難。