傳統(tǒng)的績效考評在很大程度上依賴于管理者個人的公正無私，但"人”之個體本身就很難實現(xiàn)絕對公 正的評價。除了績效特別好和績效特別差的人，其他人員想明確、量化地區(qū)分績效差異其實很難。管理者 可能還會受到近因效應、暈輪效應、似我(鏡面)效應、趨中效應等影響，從而扭曲評價結果。再者，因 為我們身處VUCA時代，工作職責越來越多樣，要評估或比較績效也顯得越來越困難。

不同領導對下屋評價的競淺程度可能會大不一祥。我們最常聽到的抱怨，莫過于那些盡力保持公平和 公正評價者的下屬總是抱怨領導"手太緊"、"考核太嚴”，而另外一些領導卻評價過松。

建議

績效考評沒有絕對的客觀公正，HR需要幫助企業(yè)建立起關于績效考評的相對一致的判斷標準并進行推 廣，尤其要使那些敢講真話、相對公正的管理者不受傷害。

-增加績效校準，避免績效考評"一言堂”

我們?nèi)绻麅H僅以某位領導對下屬的績效考評的結果去制定人事決策是不可靠的。解決這個問題最好的 辦法就是校準。通過績效校準會議，讓更多的人參與到對員工的評價中來，這樣既能消除個人偏見，確保 考評結果反映了所有人對績效表現(xiàn)的共同預期，也避免了經(jīng)理獨自打分時可能會因來自員工的某些壓力而 提高考評成績的問題。其次，如果某個員工的成績斐然，不僅他/她的經(jīng)理能夠看到，校準會議上的更多經(jīng) 理都能看到，這些經(jīng)理們共同打造出公司范圍內(nèi)一致的標準并有利于推廣。

以谷歌為例。谷歌人認為，如果沒有校準，績效考評流程的公平性、可信度和高效性就會降。

經(jīng)理不僅需要向上司也需要向他同級的經(jīng)理說明他對員工評估的準確度。當經(jīng)理對員工的五級評估確定之 后，每個經(jīng)理需要把自己考核的結果，送到一個會議上，這個會議叫校準會。谷歌績效校準會議通常是 幾個經(jīng)理坐在一起，向老板闡述給員工不同評估等級的原因，員工杰出的地方是哪里、優(yōu)秀的事情有哪 些。假設A經(jīng)理對下屬某員工的評估等級進行闡述后，B經(jīng)理或者其他經(jīng)理需要給反饋，表明同意與否的觀點 并說明理由。

在以小組制為核心的韓都衣舍，使用的是對小組的考核模式，小組的排名決定了公司對其總體的投入 和可分享的收益多少。至于小組內(nèi)成員間的考核模式，權力充分下放，因為每個小組從任務、到組員構 成、到模式分工情況都不一祥。用群體績效評價取代個人績效評價，讓組員充分參與考評的溝通，也有利 于小組成員幫助后進的組員提升。

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