績效管理之難，難在一個環(huán)節(jié)做不好就影響全局。從為什么考核、考什么、考多少、誰來考、何時考、考的關鍵、考后如何等，每一個環(huán)節(jié)的設計既要把握好技術的火候，又要體現(xiàn)出藝術的分寸。有時候績效考核系統(tǒng)設計得滴水不漏，但施用者理解出現(xiàn)偏差，也會影響其成效的發(fā)揮。

單就考核指標的設計來看，其中就充滿了太多的玄機。通常，考核指標的來源無外乎以下幾種，來源于企業(yè)的戰(zhàn)略要求;來源于流程和職責要求;來源于問題的改善;來源于內外客戶的要求。不過，要真正落實到部門或崗位上，如何權衡如何取舍就遠非這幾句話能解釋得清楚了。績效考核系統(tǒng)指標的設計，與企業(yè)的文化息息相關。

不少企業(yè)員工對考核的認知比較有限，在設計考核指標體系時，項目成員都會進行激烈的爭論。有人認為應該完全按照現(xiàn)代考核模式來設計他們的指標，加大力度引導和推進考核;有人則認為應該采用循序漸進的方法，逐步推進。當經過認真分析和權衡就會發(fā)現(xiàn)，以企業(yè)目前的實際狀況，力度或轉化幅度太大會導致企業(yè)接受起來很吃力。弄不好還會形成激烈反彈，導致績效考核的推進變成“夾生飯”。此時，企業(yè)可以采用推陳出新的辦法，沿用固有考核的德、能、勤、績、等幾個大的緯度，不要為了考核而考核，把各級主管和員工關注的重心從分數(shù)的高低引導到問題是否得到改進。對于定性指標的評價，可以由過去的上級主觀評價，引導到關鍵事件法、陳述總結法等。其實，績效考核的推進，不在乎形式，關鍵在于是否能調動大家的有效參與。

績效考核的推進，不是一個好或壞就能評價得了的，更多的時候，是一個漸進的過程。讓大家接受，積極參與是第一步，有了這一步，企業(yè)才能更好地推行績效考核。