四問執(zhí)行力弱

企業(yè)草創(chuàng)之初，行動迅猛，執(zhí)行力強(qiáng)，野蠻生長;當(dāng)發(fā)展到占有一定市場份額的規(guī)模時，組織復(fù)雜度大增，利益協(xié)調(diào)難，執(zhí)行力變?nèi)?，企業(yè)陷入舉步維艱甚至倒退困境。

1、與老板無關(guān)嗎?

▼案例1：一位創(chuàng)業(yè)十年、營收數(shù)千萬元的老板最近陷入苦惱之中：公司內(nèi)部管理不暢通，安排的事未按期完成，員工也不回復(fù)，事情做到什么程度一無所知，感覺每個人、每個部門都是脫節(jié)的。請咨詢公司來把脈，結(jié)果是規(guī)范的管理制度未有效建立，相反因“分工明確”，團(tuán)隊齊心協(xié)作的氛圍反而丟失。

管理專家問老板：“公司出現(xiàn)員工執(zhí)行不到位問題，你認(rèn)為是你作為老板的責(zé)任，還是員工的責(zé)任?”老板頓時語塞。該專家接著說：“從某個角度看，貴公司的管理層級并不復(fù)雜。你安排員工去做事，就應(yīng)該知道，哪一件事能夠做到，哪一件事做到哪個環(huán)節(jié)會卡殼。”

▲分析：企業(yè)執(zhí)行力弱，老板習(xí)慣的思維是從自身以外找問題，認(rèn)定是中層、基層管理者以及員工執(zhí)行不力，把自己置之度外，與老板無關(guān)。顯然，這無助于問題的解決。

案例揭示：企業(yè)執(zhí)行力弱與老板不無關(guān)系，老板需轉(zhuǎn)變思維模式，反思是戰(zhàn)略目標(biāo)還是用人或其他方面做得不到位。

2、雷鋒精神管用嗎?

▼案例2：國內(nèi)某高科技制造企業(yè)，經(jīng)過十多年快速發(fā)展，達(dá)到十幾億元的規(guī)模，企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，建立了由各業(yè)務(wù)模塊組成的相對齊全的組織結(jié)構(gòu)。自此，組織越來越復(fù)雜，部門之間山頭林立，相互推諉嚴(yán)重。老總是搞技術(shù)出身，親手將十幾個人的公司帶到這么大，如今要人有人，要錢有錢，為什么事情反倒如此難辦?

比如在供應(yīng)商管理方面，產(chǎn)品設(shè)計與物料技術(shù)兩個部門之間就扯皮不斷，后者說是設(shè)計的規(guī)格太嚴(yán)，前者說是供應(yīng)商的能力有限。兩個部門的領(lǐng)導(dǎo)都是之前老總一手帶出來的，十幾年的同事了，為什么現(xiàn)在無法合作了?老總把兩個人叫來痛批一頓，重申雷鋒精神的重要性。但是，作用與效果很不理想。

▲分析：企業(yè)創(chuàng)立之初，老板與員工心往一處想、勁兒往一處使，目標(biāo)明確、一致對外，想到哪兒執(zhí)行到哪兒，雷鋒精神挺管用;但是，企業(yè)發(fā)展上了規(guī)模，部門多了且各自目標(biāo)并不一致，此時，企業(yè)要延續(xù)快速發(fā)展勢頭，需要各部門之間更多的緊密合作與協(xié)同，涉及各部門之間利益如何分配這個核心問題，僅用雷鋒精神來協(xié)調(diào)作用微乎其微。

案例揭示：雷鋒精神無力承擔(dān)價值分配機(jī)制的職能。

3、與執(zhí)行力方向有關(guān)嗎?

▼案例3：某企業(yè)經(jīng)過多年打拼，產(chǎn)品市場占有率位居同行前三名。但是，隨著組織結(jié)構(gòu)的日益完善，企業(yè)內(nèi)部各部門之間的配合不到位與扯皮頻率明顯增加。前幾天，由于一項工程沒有及時供貨導(dǎo)致公司最大的客戶流失。

總經(jīng)理立刻召開專題會議進(jìn)行解決，營銷部反映：一月前在接到訂單的當(dāng)天就將該信息通報了生產(chǎn)部;生產(chǎn)部回答：由于其中有些重要零件是非常用零件，需要外購，這信息已經(jīng)轉(zhuǎn)達(dá)了采購部;采購部抱怨：我們采購計劃也批了，但供方要求必須用現(xiàn)金，當(dāng)時給財務(wù)部打過電話，財務(wù)部說資金緊張就沒有劃出;財務(wù)部回答：并沒有哪一個部門告訴我們這筆資金的重要性和緊急程度，否則，完全可以先付這筆資金，如緩付基建款，哪怕動用備用金……

▲分析：企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，隨著組織架構(gòu)的建立與完善，各部門的工作方向或者執(zhí)行力方向發(fā)生了變化，由原來的橫向(面對客戶)轉(zhuǎn)為縱向(面對領(lǐng)導(dǎo))，即對上級負(fù)責(zé)，造成各部門漠視客戶的需求而在乎本部門的所謂面子，全局與協(xié)同觀念缺失，導(dǎo)致客戶流失而走下坡路。

案例揭示：企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，需要各部門調(diào)整執(zhí)行力方向并協(xié)同工作。

4、強(qiáng)化執(zhí)行力度有用嗎?

鑒于當(dāng)前企業(yè)普遍存在執(zhí)行不力的現(xiàn)狀，老板們在想不出別的好辦法的情況下，只好層層加碼，加大執(zhí)行的力度，強(qiáng)推執(zhí)行力，從實(shí)際效果來看，可能暫時有效，中長期看不敢茍同甚至相反。實(shí)際上，人們對執(zhí)行力強(qiáng)似乎走進(jìn)了一種“任務(wù)面前不找任何借口堅決完成;制度面前不尋求任何變通與靈活性堅決遵守”的困惑與誤區(qū)。

把脈執(zhí)行力弱

執(zhí)行力是一個常談常新的話題，企業(yè)處于動態(tài)發(fā)展中，提升執(zhí)行力要以動態(tài)的、發(fā)展的觀點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、規(guī)模以及業(yè)務(wù)和員工構(gòu)成變化，有計劃、有目的地進(jìn)行，切不可只滿足眼下利益而不顧一切后果，強(qiáng)行去執(zhí)行，要堅信：方法總比問題多，任何一個問題的背后都隱藏著解決問題的辦法有待發(fā)現(xiàn)。

1、老板是執(zhí)行力第一責(zé)任人

在人們的習(xí)慣性思維中，認(rèn)為執(zhí)行力是中、基層管理者以及一線員工的事情，執(zhí)行力與老板無關(guān)，這其實(shí)是一個誤解。

何為執(zhí)行力?

從組織角度看，執(zhí)行力是組織成員貫徹組織意圖、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的能力。這里的“組織成員”包括企業(yè)內(nèi)上至老板、下至一線員工的所有人員。最簡單地說，執(zhí)行力就是把事情做好的能力。

做好一件事情，至少包括三個要件而且缺一不可：一件正確而恰當(dāng)?shù)氖?用合適的人并建立有效激勵機(jī)制;合適的人按時保質(zhì)保量做好該事。其中，前兩個要件顯然不是員工干得了的事情，而是老板不可推卸的責(zé)任，員工只能承擔(dān)第三個要件即按時保質(zhì)保量做好事情。

案例1中，企業(yè)所有資源都集中在老板手中，執(zhí)行不力或者執(zhí)行效果不到位，老板是第一責(zé)任人，員工是第二責(zé)任人，可以說，執(zhí)行力本質(zhì)上事關(guān)老板自身的意識與能力。因此，首先老板的認(rèn)識與意識要清晰到位;其次老板識人與用人要精準(zhǔn)。

2、用價值分配機(jī)制激活雷鋒精神

毫無疑問，雷鋒精神是要提倡并發(fā)揚(yáng)光大、永遠(yuǎn)不能丟棄的寶貴精神財富。但是，案例2證明：企業(yè)管理中一味強(qiáng)推雷鋒精神是不現(xiàn)實(shí)的。企業(yè)是由存在著各種各樣、不斷變化的需要的人組成的，因此，最終解決問題還是要回歸人性需要，即要有一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)來滿足人的衣食住行以及各種精神消費(fèi)等。

華為創(chuàng)始人任正非在20世紀(jì)90年代多次指出：公司奉行決不讓雷鋒吃虧的源遠(yuǎn)流長的政策，堅持以物質(zhì)文明鞏固精神文明，促進(jìn)千百個雷鋒不斷成長;我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者一定要給予合理的回報，這樣才會有更多的人為公司做出貢獻(xiàn)。

這既是核心價值觀，也是公司的基本價值分配政策。更確切地說，華為公司建立與奉行了一套既提倡弘揚(yáng)雷鋒精神又結(jié)合企業(yè)管理實(shí)際的、行之有效的價值分配機(jī)制，以此來協(xié)調(diào)各部門之間的目標(biāo)與利益。

企業(yè)老板必須順應(yīng)組織以及時代發(fā)展變化，轉(zhuǎn)變思維模式，尋找一種既能協(xié)調(diào)各部門利益又能激活雷鋒精神的價值分配機(jī)制，建立組織一致目標(biāo)及目標(biāo)體系，進(jìn)行目標(biāo)管理。

3、老板要知人善任并輔導(dǎo)員工

一般地，組織中員工的執(zhí)行力可分為四種類型：

A.理想型。該類員工清晰地知道組織目標(biāo)，也知道如何高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，最重要的是，他們發(fā)自內(nèi)心地去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，并從中體驗到一種成就感。

B.脈沖型。該類員工清晰地知道組織目標(biāo)，也知道如何實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，但不能很好地將個人發(fā)展興趣整合到組織發(fā)展的軌道上，經(jīng)常游弋在二者之間，導(dǎo)致執(zhí)行效率局部受損。

C.迂回型。該類員工知道組織目標(biāo)，但不清楚如何更好地去實(shí)現(xiàn)，往往低效迂回地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

D.游走型。該類員工或者囿于能力短板(Ⅰ型)，無法清晰地把握組織目標(biāo);或者因工作態(tài)度不端(Ⅱ型)，漠視組織目標(biāo)，使得工作行為經(jīng)常游離于組織規(guī)定之外，導(dǎo)致無效執(zhí)行。

老板應(yīng)在了解不同類型員工的執(zhí)行力基礎(chǔ)上，有針對性地采用不同藥方治療“執(zhí)行不力癥”。首先，針對工作態(tài)度不端的游走Ⅱ型員工，要加大價值觀同化力度，對于屢次不改的堅決予以清除;其次，針對迂回型特別是能力欠缺的游走Ⅰ型員工，以知識技能培養(yǎng)為抓手，采用跟蹤輔導(dǎo)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、輪崗鍛煉等多種形式與手段，培育其執(zhí)行力。

4、調(diào)整執(zhí)行力方向，用指標(biāo)驅(qū)動行為

通過對照國內(nèi)外做得好與不好的企業(yè)管理實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)二者的差距與其說是執(zhí)行力的強(qiáng)弱，不如說是執(zhí)行力方向的偏差。做得好的企業(yè)，員工的執(zhí)行力是橫向的，即以滿足客戶的需要為目標(biāo);反之，員工的執(zhí)行力是縱向的，即以滿足上級的需要為目標(biāo)。

國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)近些年最優(yōu)發(fā)展與變革實(shí)踐的重點(diǎn)之一，是通過促進(jìn)部門間的橫向連接，以市場需求為導(dǎo)向，將縱向執(zhí)行力轉(zhuǎn)化為橫向執(zhí)行力，有效整合各部門的力量與資源來搶抓市場與客戶的機(jī)會，解決客戶的痛點(diǎn)問題，并進(jìn)一步延伸到供應(yīng)商和客戶，實(shí)行供應(yīng)鏈管理。

因此，隨著企業(yè)發(fā)展階段不同，在執(zhí)行方向上由縱向滿足上級需要調(diào)整為橫向持續(xù)滿足客戶需要，才能確保執(zhí)行效果。

當(dāng)前，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)通過KPI進(jìn)行績效管理，但普遍存在KPI指標(biāo)設(shè)置單一的問題。

最優(yōu)績效管理案例實(shí)踐證明：指標(biāo)驅(qū)動行為是有效方案，合適的指標(biāo)可給一個職能部門(崗位)建立責(zé)任機(jī)制，促進(jìn)部門之間的協(xié)作，達(dá)成同一的目標(biāo)。

特別是在企業(yè)做大、增速放緩，外來職業(yè)人士越來越多、對企業(yè)原有管理特別是價值觀形成極大沖擊的情況下，要改變原來僅依靠雷鋒精神發(fā)揮作用的做法，采取績效管理來確定方向，驅(qū)動跨部門的協(xié)作更為有效。

即針對每個職位、每個職能部門設(shè)立一對相互制約、表面上矛盾的指標(biāo)，如從事采購的不但要拿個好價錢，而且要確保質(zhì)量好(價格VS質(zhì)量)，目的是形成兩難局面：兩難情況只能平衡、不能取舍。比如，不能為了降低成本(取)，就犧牲質(zhì)量(舍)，或者為了質(zhì)量而放棄價格，如此執(zhí)行的好處是讓每一個職能、崗位自動自發(fā)地與別的職能與崗位合作。

綜觀人類發(fā)展歷史，人類天生就是應(yīng)對兩個相反目標(biāo)的能手：人出生后就面臨著爸爸、媽媽兩個“老板”，父母的指令往往相左，但是每個孩子都能夠應(yīng)對自如，健康成長。因為，這兩個貌似相反的目標(biāo)，落實(shí)到細(xì)處、實(shí)處，解決方案是相同的，即平衡二者的關(guān)系。

比如，庫存水平VS服務(wù)水平，庫存要低、有貨率還要高，這兩個目標(biāo)看似矛盾，但如果庫存計劃做得好，知道備什么貨、備多少、何時備，庫存可以做得低，同時有貨率可以做得高。在計劃做得一塌糊涂的企業(yè)，庫存高，但用得著的沒有，用不著的一大堆，就是因為不知道計劃正確的庫存。

又如，價格VS質(zhì)量，如果知道如何選擇、管理好供應(yīng)商，不但可以確保質(zhì)量，而且可以保證總成本最低，同時實(shí)現(xiàn)價格和質(zhì)量的雙重目標(biāo)。

如果案例3中的各部門都以滿足客戶需求作為執(zhí)行力的方向，大客戶不會流失。因此，執(zhí)行的方向?qū)︻^，滿足客戶需求，為客戶創(chuàng)造價值或提供超值服務(wù)，客戶滿意了、成功了，企業(yè)才會成功。

企業(yè)不僅要在提升設(shè)置相互制約指標(biāo)“內(nèi)力”的能力上下功夫，而且要營造并強(qiáng)化內(nèi)部溝通氛圍，通過提升溝通力來提高設(shè)計共同目標(biāo)、促進(jìn)協(xié)作的“外力”的能力。共同目標(biāo)設(shè)計得好，能夠有效減少部門之間的摩擦，降低組織的復(fù)雜度與內(nèi)耗度，提升組織執(zhí)行力。

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