考核的本質(zhì)在于促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成和提升員工績效，而不在于評價員工過去的表現(xiàn)。大部分的企業(yè)在績效考核的過程中，都會預(yù)設(shè)階段性要達(dá)成的目標(biāo)和任務(wù)，但可惜的是，這些目標(biāo)和任務(wù)到最后無一例外地都成了考核的依據(jù)，而沒有其他。

所以，月末年終更多的是拿著事先設(shè)定的這些目標(biāo)和任務(wù)，依據(jù)考核細(xì)則逐一打分，考核得不亦樂乎。目標(biāo)達(dá)到了皆大歡喜，若沒有達(dá)到呢?扣分傷員工的心，不扣傷企業(yè)的心。其實扣了也傷企業(yè)的心，因為投入了時間精力，但最終目標(biāo)并沒有完成。

預(yù)設(shè)的目標(biāo)和任務(wù)是拿來達(dá)成和超越的，而不是拿來考核的?？己耸浅霾涣藰I(yè)績的，只有靠管理才出得了業(yè)績。所以，績效考核的方向要從傳統(tǒng)的績效考核轉(zhuǎn)型到績效管理，再發(fā)展到能效管理，即摒棄績效考核，做好績效管理，發(fā)展能效管理。

1.摒棄績效考核

績效考核沒有贏家。若考核的時候才發(fā)現(xiàn)員工的問題，這時員工被扣工資和獎金，會不高興;管理者認(rèn)為扣別人工資和獎金得罪人，會有壓力;企業(yè)目標(biāo)沒達(dá)成，即使扣了員工的工資和獎金，也不能實現(xiàn)高績效，還影響了發(fā)展。

既然考核對誰都沒有作用，為什么不盡快拋棄?

2.做好績效管理

績效考核要轉(zhuǎn)型升級到績效管理，務(wù)必要做好四個步驟，并使其形成一個運(yùn)作閉環(huán)。

第一個步驟是績效規(guī)劃。上下級之間要就階段內(nèi)應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)、完成什么任務(wù)等，通過深入溝通達(dá)成共識。共識是執(zhí)行的前提。

第二個步驟是過程管控。不要等目標(biāo)完不成的時候再去指責(zé)員工和扣工資、獎金，真正高明的管理是在過程中及時發(fā)現(xiàn)問題并將問題消滅在萌芽狀態(tài)。

第三個步驟是考核分析。考核更重要的功能在于發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題?？己酥蟛环治?，不據(jù)此做出績效改善的計劃和行動，幾乎等于沒有價值。

第四個步驟是激勵改善。評分是必須的，將評分的結(jié)果與工資獎金掛鉤也是必須的，但分配不是目的，通過分配激勵大家更好地完成工作才是目的，所以不能一扣了之，扣了之后還要做好績效反饋，搞清楚錯在哪里，如何改善。

只有上述四個環(huán)節(jié)都做到且做好了，才是績效管理。考核只是績效 管理的必要環(huán)節(jié)，不要把績效考核混同于績效管理。

3.發(fā)展能效管理

如果說績效是果，那么能力便是因。假設(shè)崗位任職員工的能力跟不上，目標(biāo)和任務(wù)的界定再清晰，都難以執(zhí)行到位。

因此，管理績效的前提是員工的能力素質(zhì)要與崗位相匹配，一要選好人，二要做好崗位員工的能力管理，要讓不行的人變成行的人。

“以效察能，以能促效，能效共進(jìn)”。企業(yè)不能只關(guān)心績效目標(biāo)如何達(dá)成，還要像重視目標(biāo)達(dá)成一樣重視人的能力成長。能效管理是企業(yè)發(fā)展的“兩只手”，要一手抓績效，一手促能力。能效共進(jìn)，既能培育企業(yè)競爭力，又能涵養(yǎng)員工增值力，從而實現(xiàn)共贏。

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