每一個管理咨詢項目，都是一場企業(yè)變革。管理咨詢項目的成敗，固然需要精準地問題診斷、完善的方案設計，最關鍵的還是“落地實施”。我們通常把銷售稱為企業(yè)運作環(huán)節(jié)中“驚險的一躍”，成功了就是皆大歡喜，不成功便是前功盡棄。那么，“落地實施”便是管理咨詢項目的“驚險一躍”。如何使管理咨詢項目能夠“平穩(wěn)著陸”?如何使企業(yè)變革能夠富有成效?在企業(yè)變革中，要巧妙運用“三勢”：順勢而為、借勢發(fā)力和造勢推行。

順勢而為

企業(yè)變革不都是暴風驟雨，更多時候需要順勢而為。順勢而為不是不作為，更不是聽之任之，而是在充分了解客觀現(xiàn)實和主觀意愿的基礎上加以引導，以達成變革目的的一種柔性方式。我們從一個咨詢案例說起。

在一家生產制造企業(yè)，人力資源部遇到了棘手的問題：公司新近任命了一位倉儲部司磅員，但是發(fā)現(xiàn)該人實際做了庫房的保管，司磅員則另有其人。人力資源部感受到了業(yè)務部門的挑釁，甚至想要動用制度的力量去懲戒。項目組提出了先調研后做決定的建議。從人力資源部提供的組織和崗位資料上看，倉儲部崗位有保管員、發(fā)料員、過磅員等，項目組立即嗅到不合理因素，出現(xiàn)了一堆問號：為什么保管員不能發(fā)料或過磅?發(fā)料員是否也司磅?如果是的話，發(fā)料員與司磅員有何不同?為什么單獨設計司磅員?帶著問題，項目組實地調研了倉儲部，調研發(fā)現(xiàn)，倉儲部只有一個崗位，就是保管員，而在內部分工上，因為入庫和出庫地點不同，出庫發(fā)料的保管員便被人們通常稱之為“發(fā)料員”，承擔過磅和開票職責的保管員便被人為稱之為“司磅員”，但是，這種分工并不是確定的，會定期或者不定期輪換。也就是說，人力資源部認為任命了司磅員，而倉儲部認為就是保管員，內部調整也就可以理解了。

從原因上說，出現(xiàn)這種情況，屬于上下崗位設置顆粒度不一致。從改進的角度講，要看看崗位細分的必要性。崗位細分的必要性有兩個考慮角度：崗位職責切分的明確程度和薪酬差異。經過實地調研，并無崗位之間明確的、固定的職責切分;項目組查看了保管員的薪酬，也沒有崗位之間的明顯差異。因此，在人力資源管理上，劃分出來發(fā)料員和司磅員這兩個崗位，無論從管理上，還是從實踐上，都沒有必要。這樣，從崗位設置上，刪減發(fā)料員和司磅員這兩個崗位，既有利于內部工作分工，又簡化了管理難度，順勢而為而又皆大歡喜。

借勢發(fā)力

企業(yè)變革的環(huán)境中，順勢自然不多。更多的時候，我們要學會借勢。借勢是一種技術，更是一種藝術，借勢的本質是一種借助有利因素，上下左右圍攻的策略。還是從一個咨詢案例說起。

一家集團化大型國有企業(yè)，由于體制和歷史原因造成的機構臃腫和崗位富余已經成為企業(yè)進一步轉型發(fā)展的障礙，于是引入管理咨詢公司，進行組織優(yōu)化和定崗定編。項目組在調研的過程中，每個部門都強調部門職能的重要性，給部門內每個崗位都羅列出了一系列的工作職責。這些看似重要的組織職能和飽和的崗位工作量中，實際上隱藏了很多問題。項目組首先從頂層設計的層面厘清部門職能，把職能重疊、交叉的部門合并或者刪減，并且提前擬定了人員分流方案，通過總經理辦公會的形式確定下來。

頂層設計完成之后，項目組通過資料收集與分析、實地調研觀察、工作日志記錄等方法，對各部門的崗位設置及人員匹配情況進行分析。準備工作完成之后，項目組開始了逐個部門的溝通。項目組先是從頂層設計的角度講明組織與崗位優(yōu)化的好處，然后就是交流工作分析和調研后的結果，崗位之間的職責交叉、重疊，工作不飽和的狀況，再就是站在部門負責人實際工作的角度，分析崗位和人員冗余帶來的管理不便，借勢發(fā)力，終于完成了所有部門的定崗定編，和諧、順利地完成定崗定編任務。

造勢推行

很多企業(yè)，處在溫水煮青蛙的階段。企業(yè)前期憑借核心競爭力在市場上獲得了較高的收益，但是隨著市場環(huán)境變化，企業(yè)開始面臨經營的挑戰(zhàn)，企業(yè)負責人已經開始感受到巨大的壓力，而員工還渾然不知，甚至抱怨公司漲薪幅度小，福利待遇不提高等。企業(yè)變革要進行，首先要打破思想上的溫床，植入變革的理念。造勢推行，不是編造和夸大事實，而是揭秘事實，激發(fā)員工產生“同呼吸、共命運”的意識。同樣通過一個咨詢案例看看如何造勢推行。

一個農產品深加工企業(yè)，依托地方特色的農產品和地方政府的扶持，近幾年聲名鵲起，甚至打入了國際市場。在國際市場衛(wèi)生、品質、口感等高水平的要求下，凸顯了管理粗放帶來的問題，甚至還在美國被起訴，造成了巨額的損失。企業(yè)在萬般無奈之時，引入了管理咨詢公司進行精益管理。但是，員工們已經習慣了以往的工作方式，認識不到精益管理的重要性，沒有改善的主觀意愿。

企業(yè)進行精益管理變革，引入變革理念和意識是第一要義。于是，造勢成為必然。于是，項目組策劃了一系列的造勢事件。首先，召開全員大會，公開公司在國際市場上被控訴的事實，分析被訴訟的原因，揭示其造成的巨大的品牌價值和經濟損失。這次大會引起了全體員工的驚醒，開始反思工作中存在的問題。然后，公司展示了競爭對手近幾年在精益管理上采取的措施以及取得的進步，進一步促使員工走出溫水區(qū)，感受到競爭壓力和威脅。最后，公司出臺了一系列精益管理的措施和激勵政策，引導員工主動參與精益管理。通過造勢推進，該公司的精益管理順利進行并初見成效，在國際市場上逐步站穩(wěn)了腳跟，公司收益明顯增加，員工收入也得到了一定的增長。員工士氣高漲，無不對精益管理拍手稱贊。

有人說：企業(yè)變革是一把雙刃劍，改善的同時一定伴隨著痛苦。其實，企業(yè)變革也可以更加藝術化，要善于發(fā)現(xiàn)順勢，從而順勢而為;要善于借勢，從而借勢發(fā)力;要善于造勢，從而造勢推行。巧用“三勢”,企業(yè)變革才能 “完美落幕”!