根據(jù)績效管理的方法，每家企業(yè)在做績效考核之前，首先都是進(jìn)行績效指標(biāo)的梳理。根據(jù)多年輔導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)驗來看，很多企業(yè)的HR在做績效指標(biāo)梳理的方法一般有以下二種：第一種是尋找各行業(yè)的績效指標(biāo)庫資料或者是各種績效考核模板;第二種是找咨詢公司做的成套的方案，一般來說，咨詢公司都會做出一套績效指標(biāo)庫，把公司主要的績效指標(biāo)進(jìn)行定義與描述，要用的時候，從中提取出一些指標(biāo)，拿出來進(jìn)行考核。

如果從這種維度上來看，的確是沒有什么太多的問題，只要績效指標(biāo)庫建立過程中與經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。不說能力與水平的優(yōu)劣，但基本上相差也不大。

問題的核心是如何把績效指標(biāo)變成實際的考核方案。我們舉一個例子，比如說：制造型企業(yè)都會關(guān)注三個要素：質(zhì)量、成本、交期。一般來說，這三個要素都是與生產(chǎn)相關(guān)，于是生產(chǎn)部門的KPI考核就變成了這樣：成品合格率≧98%，制造成本降低≧5%，訂單準(zhǔn)時交付率≧98%。從表面來看，目標(biāo)是定的不錯，主要的指標(biāo)都有了，指標(biāo)也都量化數(shù)值。這個現(xiàn)象，其實在大多數(shù)的制造型企業(yè)績效考核方案中都出現(xiàn)。那到底有沒有問題呢?

問題肯定是有，我們圍繞上面指標(biāo)，一起來討論幾個問題：

第一：質(zhì)量、成本、交期，哪個才是目前最需要改善的?是不是三個都需要同時進(jìn)行改善?如果選擇一個最最重要的行不行?

第二：這個考核指標(biāo)的周期是多少，要求多長時間能達(dá)到這在個指標(biāo)?我們的現(xiàn)有人員的能力、公司的資源是否能夠滿足到指標(biāo)的達(dá)成?

第三：相對于我們的競爭對手來比，我們在這三個方面的優(yōu)劣勢是什么?競爭對手的指標(biāo)去到哪里?

第四：從客戶的角度，客戶目前最看重的是哪個指標(biāo)?是質(zhì)量、還是成本、還是交期?

上述的幾個問題，肯定不是靠你是否知道每個部門有哪些KPI就可以了，也不是靠手上的績效指標(biāo)庫就回答的。這些問題已經(jīng)超出了字面的范疇。光從內(nèi)部自己來看，了解公司的業(yè)務(wù)流程、各個崗位的工作職能、僅僅只是知道各個部門的KPI就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

通過上面的幾個問題，我們可以發(fā)現(xiàn)，我們企業(yè)制定績效考核的策略是基于了解外部的客戶需求，競爭對手的狀態(tài)，以及自身的優(yōu)勢基礎(chǔ)上確定的。如果你不了解外部，是很難制訂有針對性的KPI的。

制訂有效KPI的解決之道是：

第一步：識別企業(yè)的驅(qū)動類型

企業(yè)驅(qū)動模型圖

通過企業(yè)驅(qū)動類型的分析，找到企業(yè)的經(jīng)營方向與策略選擇，找出滿足企業(yè)客戶價值需求過程中薄弱的環(huán)節(jié)及潛在的機(jī)會點，而薄弱的環(huán)節(jié)和機(jī)會點就是我們企業(yè)急需要去關(guān)注的點，而這些點上的關(guān)績績效指標(biāo)就是各相關(guān)部門需要重點努力和改善的。比如說：技術(shù)驅(qū)動類型的企業(yè)，首先關(guān)注的肯定不是資金的流轉(zhuǎn)，也不是訂單的準(zhǔn)確交付，技術(shù)類型驅(qū)動的企業(yè)他的研發(fā)、技術(shù)是重點。在實際咨詢的KR項目中，雖然是傳統(tǒng)的制造行業(yè)，但是研發(fā)驅(qū)動型，研發(fā)部門每年完成多少有質(zhì)量的項目取決了公司的整體業(yè)績的高低及是否有持續(xù)發(fā)展力。

第二步：找到企業(yè)競爭力的長短板所在

企業(yè)競爭力分析

通過對標(biāo)行業(yè)數(shù)據(jù)找出企業(yè)的競爭力的長板短，如果沒有行業(yè)數(shù)據(jù)，利用“頭腦風(fēng)暴法”“德菲爾法”做出分析，得出數(shù)據(jù)，找到企業(yè)接下來要去改善的重點環(huán)節(jié)。

第三步：根據(jù)“經(jīng)營地圖”形成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找到為了實現(xiàn)客戶價值的層面，我們應(yīng)該做哪些工作，從哪些地方入手。

所以，只有通過前三個步驟后，我們才能真正找到各個部門、崗位的關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)。我們對對上面三個步驟各歸結(jié)為一句話是：第一先知道我是誰;第二我和別人的差距在哪里;第三我應(yīng)該如何進(jìn)行提升(繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢還是彌補(bǔ)短板)。

所以請不要再用“拿來主義”，拿行業(yè)的KPI，拿一些績效考核的模板依樣畫葫蘆，因為你根本不知道他為什么要設(shè)這個指標(biāo)，為何要這樣考核。因為由于客戶需求不同，競爭對手也不同，自身的優(yōu)勢也不同，相應(yīng)的戰(zhàn)略也會完全不同。因此，看似都差不多的KPI，基于不同的策略，側(cè)重點是不一樣的。

希望本文能夠幫助到一些人能夠認(rèn)識到KPI的重要性，不要認(rèn)為KPI是根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的就一定會產(chǎn)生作用。設(shè)計方案是理想豐滿的，可執(zhí)行的時候一定會面臨骨感與困難。KPI各個指標(biāo)都要想的同時，是否考慮到了足夠的資源和人的能力是否可以滿足。因此，一定不要盲目的去為了追求KPI與經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性的完整程度，而是要有所選擇與側(cè)重。

——澤亞企業(yè)管理咨詢顧問：蔣易達(dá)