在績效管理這個(gè)工作上，管理者最大的抱怨莫過于“耽誤時(shí)間、制造麻煩”了。之所以許多管理者對(duì)績效管理抱有成見，就是他們認(rèn)為績效管理人力資源部強(qiáng)加給他們的工作，是額外的負(fù)擔(dān)，使他們不得不中斷手中的工作，去應(yīng)付人力資源部的“差使”，比如填表打分，比如劃分等級(jí)、區(qū)分優(yōu)劣，比如面談反饋。

實(shí)際上，績效管理并不是管理者的額外負(fù)擔(dān)，相反，它根本就是管理者的職責(zé)所在，是份內(nèi)的職責(zé)“擔(dān)負(fù)”。另外，實(shí)施績效管理也不是像有些管理者想象的那樣，耽誤時(shí)間，制造麻煩;相反，它是幫助管理者更加高效工作的一種提前投資，說到底，它是企業(yè)投資于人的一個(gè)項(xiàng)目。

關(guān)于“投資于人”，諾基亞的“IIP”計(jì)劃做了很好的闡釋。諾基亞為實(shí)施“以人為本”的薪酬項(xiàng)目，啟動(dòng)了名為“IIP”(Invest In People，投資于人)的計(jì)劃。所謂“投資于人”，即：“每年要和員工完成兩次高質(zhì)量的交談，一方面要對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)”。

實(shí)際上，這也就是一個(gè)績效管理的過程。“投資于人”，進(jìn)行人力資本投資，也正是績效管理所要致力達(dá)到的目標(biāo)所在。

諾基亞的“IIP”計(jì)劃為我們實(shí)施績效管理做了典范，值得學(xué)習(xí)和借鑒。正如“IIP”計(jì)劃所強(qiáng)調(diào)的那樣，績效管理實(shí)際上就是一個(gè)投資于人的管理活動(dòng)，它以員工績效的提高為出發(fā)點(diǎn)，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為依托，通過經(jīng)理與員工的雙向溝通，達(dá)到員工和企業(yè)績效共同提高的目的，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營績效得以提高和增長。

本文就來談?wù)勅绾瓮ㄟ^實(shí)施績效管理來實(shí)現(xiàn)“投資于人”。總的來看，管理者有以下幾個(gè)方面的工作要做：

1.認(rèn)真解讀企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃

通常的情形是，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃發(fā)到管理者手中的時(shí)候，他們要么直接放入文件筐，繼續(xù)埋頭于案頭工作，要么只是簡單瀏覽一下自己職責(zé)范圍內(nèi)的內(nèi)容，而對(duì)其他方面則一概不管。這兩種情況都導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃的使用效率下降，作用得不到充分的發(fā)揮。

如果你仔細(xì)觀察，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的規(guī)章制度的待遇就是這個(gè)樣子。往往規(guī)章制度的制定者熱情很高，領(lǐng)導(dǎo)者的決心也很大，最終制定完成后，受到的禮遇則通常都是被束之高閣。

也許是長期以來，管理者養(yǎng)成了聽命行事的習(xí)慣，也許管理者根本就把戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃之類的文件當(dāng)作規(guī)章制度，不愿意去多加理會(huì)。于是，花費(fèi)企業(yè)管理層大量心血的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃在實(shí)施的過程中慢慢變形、變質(zhì)，成了廢紙。

我以為，導(dǎo)致這種現(xiàn)象的根本原因就是溝通沒有做好。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃制定完成以后，更重要的工作是如何被企業(yè)各個(gè)層面的管理者和員工理解，而不是立即行動(dòng)。試想，如果理解都不夠充分，管理者沒有弄明白，你的行動(dòng)策略怎么制定，管理者怎么去執(zhí)行，又怎么會(huì)收到好的效果?

所以，充分地解讀企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)該是管理者必須做而且必須做好的重要工作。通過解讀，管理者要弄清楚這樣幾個(gè)問題：為完成企業(yè)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃，本部門/團(tuán)隊(duì)承擔(dān)的主要職責(zé)是什么?為完成這些職責(zé)，本部門/團(tuán)隊(duì)需要的資源和支持是什么?如何分解并向員工傳達(dá)這些目標(biāo)任務(wù)?為幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，自己又該做哪些努力?等等。

2.重新定義員工的工作

在充分解讀企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃之后，接下來要做的工作就是與員工一起重新界定他們的工作。

所謂重新定義員工的工作是指，在原有職位說明書的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃的要求，對(duì)員工的職位內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限做出合適的調(diào)整，一方面使員工的職責(zé)權(quán)限更加明確，一方面豐富員工的工作內(nèi)容，激勵(lì)員工接受更加具有挑戰(zhàn)性的工作，使員工的職業(yè)生涯更加豐富。

值得注意的是，職位說明書是拿來用的，不是存檔的。通常，管理者給員工定好職位說明書，按照人力資源部的規(guī)定和員工簽字確認(rèn)，之后，就放到文件筐里，不再理會(huì)。這種做法顯然是錯(cuò)誤的，既然制定了最新的職位說明書，就要使用起來，而使用的最簡單的方法就是將職位說明書放在案頭，隨時(shí)參閱。

這實(shí)際也就是職位的后續(xù)管理的問題，判斷管理者對(duì)職位的管理到位與否，就是看管理者在管理員工的時(shí)候是否經(jīng)常使用職位說明書，是否經(jīng)常根據(jù)職位說明書的內(nèi)容與員工溝通工作。所以，管理者一定要做好職位說明書的后續(xù)管理工作，把職位說明書用起來，并在使用的過程中不斷修訂和完善。

3.幫助員工制定關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)

“投資于人”，首先就是要告訴員工你對(duì)他/她的期望。而要做到這一點(diǎn)，最好的辦法就是把員工未來一段時(shí)間的績效目標(biāo)——關(guān)鍵績效指標(biāo)告訴他們。這里，關(guān)鍵績效指標(biāo)既是管理者的期望表達(dá)，又是員工挑戰(zhàn)自我、實(shí)現(xiàn)自我的愿望表達(dá)。所以，它應(yīng)該是管理者和員工雙向溝通并達(dá)成共識(shí)的結(jié)果。

這個(gè)工作成功與否，與前面兩項(xiàng)工作有著緊密的聯(lián)系，因?yàn)閱T工的關(guān)鍵績效指標(biāo)是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃的分解，同時(shí)，它也是對(duì)員工職位說明書的豐富和發(fā)展，二者必須同時(shí)具備，管理者才能夠幫助員工制定出真實(shí)有效的績效目標(biāo)，才能真正幫助員工提高績效能力，提升業(yè)績水平，實(shí)現(xiàn)“投資于人”。

關(guān)鍵績效指標(biāo)也管理者對(duì)員工進(jìn)行績效考核以及與員工進(jìn)行高質(zhì)量溝通的必備文件，是他們之間的協(xié)定，它的質(zhì)量的高低決定了“投資于人”計(jì)劃的成敗，值得管理者付出較高的熱情和較多的精力。

通常，管理者對(duì)制定關(guān)鍵績效指標(biāo)沒有信心，比較犯難，原因是他們沒有足夠的能力制定出量化精確的績效標(biāo)準(zhǔn)。這是可以理解的。但是，這又是管理者必須做好的工作，不能因?yàn)橹笜?biāo)難以制定就放棄，如果你想提升自己的管理水平，如果你想使自己的職業(yè)生涯獲得提升，你就必須做而且必須做好這項(xiàng)工作。相信，只要你認(rèn)真去做了，你就能越做越好。而且這會(huì)成為你區(qū)別于其他管理者的重要標(biāo)志之一，值得你為之付出更多時(shí)間和精力!

4.輔導(dǎo)幫助員工提高績效能力

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)以后，管理者的工作并沒有因?yàn)槁氊?zé)被員工分擔(dān)而輕松，因?yàn)閱T工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并不是他們自己事情，而是管理者和員工共同的事情，員工績效目標(biāo)執(zhí)行得好壞，與經(jīng)理的輔導(dǎo)和支持密切相關(guān)。如果經(jīng)理能夠與員工保持密切的溝通，及時(shí)了解員工工作的進(jìn)展情況，并能提供必要的輔導(dǎo)和幫助，那么員工的能力就能不斷得到提高，績效目標(biāo)就能夠?qū)崿F(xiàn);反之，如果任由員工自己發(fā)揮，那么績效目標(biāo)將很可能偏離預(yù)定的方向，無法被實(shí)現(xiàn)。

所以，為體現(xiàn)“投資于人”的管理理念，管理者應(yīng)時(shí)刻關(guān)注員工的績效目標(biāo)的執(zhí)行狀況，結(jié)合員工的具體情況對(duì)他們進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo)，提供必需的資源和領(lǐng)導(dǎo)支持，幫助他們**前進(jìn)過程中的障礙，創(chuàng)造一個(gè)積極和諧的工作環(huán)境，使員工在實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的同時(shí)提高能力和技能，做好挑戰(zhàn)更高目標(biāo)的準(zhǔn)備。

5.考核員工的表現(xiàn)并及時(shí)反饋

在制定績效目標(biāo)的時(shí)候，與員工約定好完成日期，也就是考核期限。當(dāng)約定時(shí)間到來的時(shí)候，管理者應(yīng)及時(shí)對(duì)員工的績效做出考核評(píng)價(jià)，并對(duì)員工進(jìn)行反饋。

這里，考核應(yīng)以幫助員工提高績效為目的，把考核當(dāng)成管理者和員工共同探討成功和進(jìn)步的機(jī)會(huì)。就是說，考核的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)集中于員工做了哪些工作，這其中，哪些工作做得好，應(yīng)該給予表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，哪些工作還需要改進(jìn)，然后提出改進(jìn)計(jì)劃。

6.幫助員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃

制定績效改進(jìn)計(jì)劃一方面是幫助員工提高能力，一方面是為下一績效周期做好準(zhǔn)備，使人力資本的功能得到充分的發(fā)揮。

所以，當(dāng)績效反饋完成后，管理者和員工雙方對(duì)員工存在的不足達(dá)成了共識(shí)，那么，就要根據(jù)員工的特點(diǎn)制定針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃，以幫助員工在未來的時(shí)間內(nèi)做得更好。

通過以上六個(gè)步驟，一個(gè)完整的績效管理過程就得到了實(shí)現(xiàn)，在這個(gè)過程中，管理者作為員工的績效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身份，與員工一起，共同制定績效目標(biāo)，共同探討成功的辦法，共同分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙和困難并排除之，最終實(shí)現(xiàn)“投資于人”的目的，使績效管理落到實(shí)處!

【核心提示】

(1)績效管理并是管理者的額外的工作負(fù)擔(dān)，其實(shí)，它原本就是管理者應(yīng)該做好的一項(xiàng)重要職責(zé)，與其他工作一樣，應(yīng)該被列入管理者的職位說明書。

(2)不可否認(rèn)，績效管理的確是一項(xiàng)耗費(fèi)管理者時(shí)間和精力的工作，但這并不影響管理者職責(zé)的發(fā)揮，因?yàn)樗且环N幫助管理者更好規(guī)劃自己工作的管理方式，是一種提前的時(shí)間投資，這項(xiàng)工作做好，能幫助管理者從煩瑣的事務(wù)性工作中解脫出來，把自己的工作任務(wù)分解給下屬，并給予適當(dāng)?shù)氖侄?，提供資源支持和各種幫助，這樣，管理者就可以有比較多的時(shí)間和精力來做本該自己做而沒有做好的工作，比如為下屬確定績效目標(biāo)，比如與下屬做好績效溝通，比如為下屬提供支持，排除困難，其實(shí)管理者最應(yīng)該做好這些工作，而不是整天埋頭于案頭，對(duì)下屬的工作不聞不問，只管做好領(lǐng)導(dǎo)安排的工作。

(3)績效管理的最終目的是改善員工的績效，也就是投資于人，所以，管理者應(yīng)與員工保持持續(xù)的績效溝通，了解員工的工作進(jìn)展，并及時(shí)提供幫助，與下屬一起達(dá)成當(dāng)初制定的績效目標(biāo)，使下屬的能力得到提高，業(yè)績得到提升。做到了這一些，管理者才可以稱得上是一個(gè)合格的管理者，否則只能是一個(gè)高級(jí)辦事員。