人力資源的四大管理重點(diǎn)分別是組織、人才、激勵(lì)、價(jià)值觀和氛圍，但是很多時(shí)候我們?nèi)菀追糯蠹?lì)的作用和價(jià)值，反而容易忽視戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，甚至有些時(shí)候我們找不到業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的創(chuàng)新出路的時(shí)候，會(huì)不自覺(jué)的想通過(guò)激勵(lì)的機(jī)制來(lái)撬動(dòng)勝利的天平，這種想法可以理解，但是底層邏輯是錯(cuò)的。

  在BLM模型中，從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行，關(guān)鍵的環(huán)節(jié)還是在前面的戰(zhàn)略制定，先有業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，才會(huì)有組織、人才和激勵(lì)的機(jī)制，企業(yè)愿意分錢(qián)是非常好的，但是企業(yè)先要有創(chuàng)造價(jià)值的能力，價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配是有先后順序的，沒(méi)有價(jià)值創(chuàng)造，再好的評(píng)價(jià)和分配也是水中望月。

  作為管理者，既不能只想著沖鋒業(yè)務(wù)，而對(duì)團(tuán)隊(duì)人員利益不聞不問(wèn)，當(dāng)然也不能想著用小恩小惠來(lái)樹(shù)立個(gè)人的管理的權(quán)威，激勵(lì)不能成為“哄”著員工干活的工具，激勵(lì)是需要和業(yè)務(wù)規(guī)劃做到嚴(yán)絲合縫的。

  我梳理了一些我多年積累的關(guān)于薪酬激勵(lì)的個(gè)人觀點(diǎn)，供大家參考。

  1、薪酬激勵(lì)在一個(gè)公司成功的道路上，其核心價(jià)值是不斷激活組織，而公司和業(yè)務(wù)的成功主要靠機(jī)會(huì)的尋找和把握，華為早期提出的機(jī)會(huì)-人-技術(shù)-產(chǎn)品四個(gè)層面的不斷循環(huán)是華為做大的關(guān)鍵，所有公司的成功是靠業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的，薪酬激勵(lì)只能起到錦上添花的效果，雪中送炭只能是戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)；

  2、激勵(lì)對(duì)組織成長(zhǎng)是有牽引作用的，但是對(duì)于能力不匹配的人，公司設(shè)計(jì)再高的激勵(lì)也不太可能讓石頭變成黃金，正確的方向，加上明白人才是業(yè)務(wù)成功的根本；

  3、回顧很多企業(yè)，從一開(kāi)始不是薪酬激勵(lì)方案有多厲害，而是找準(zhǔn)機(jī)會(huì)和落實(shí)機(jī)會(huì)的能力，薪酬激勵(lì)不可能成為企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)核心，雖然激勵(lì)也是很重要的，從來(lái)都沒(méi)有看到哪家公司貼出一個(gè)高額的懸賞就能驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)突圍的，激勵(lì)永遠(yuǎn)不是一個(gè)公司核心的競(jìng)爭(zhēng)力；

  4、公司商業(yè)成功的持久性永遠(yuǎn)大于員工的滿意度，公司是以?shī)^斗者為本，也不是以員工滿意度為主要考慮點(diǎn)，這是我在華為最深刻的體驗(yàn)，所以任總在埃及聽(tīng)到食堂匯報(bào)工作的時(shí)候說(shuō)要讓員工滿意的時(shí)候會(huì)發(fā)火，所以華為寧愿賠償員工也要讓不合適的堅(jiān)決離開(kāi)，但這不代表公司不關(guān)心員工，所有的關(guān)心和愛(ài)護(hù)都是以公司經(jīng)營(yíng)安全為基礎(chǔ)和前提；

  5、我向來(lái)反對(duì)外界曲解華為的管理，很多時(shí)候流傳著把錢(qián)分好了，大部分管理問(wèn)題就都解決了的片面觀點(diǎn)，我個(gè)人認(rèn)為只有真正以客戶為中心了，找到正確的方向和滿足客戶的需求了，才是公司長(zhǎng)存的基礎(chǔ)，而價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配都是價(jià)值創(chuàng)造的衍生品，好的薪酬激勵(lì)方案一定是和業(yè)務(wù)規(guī)劃嚴(yán)絲合縫的；

  6、高額的薪酬激勵(lì)只能讓員工暫時(shí)滿意，而真正的歸屬感是靠公司讓員工相信公司有能力不斷找到機(jī)會(huì)并能持續(xù)實(shí)現(xiàn)，并且在這個(gè)過(guò)程中可以和公司一起成長(zhǎng)，個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)和公司的發(fā)展同頻，所以BLM模型中，市場(chǎng)洞察和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)在前，而組織、人才、激勵(lì)在后，不是薪酬激勵(lì)不重要，而是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)才是根本；

  7、薪酬激勵(lì)的核心還是在于讓大家能看到與之匹配的機(jī)會(huì)是有實(shí)現(xiàn)路徑的，而非強(qiáng)調(diào)薪酬激勵(lì)方案本身的技術(shù)性，否則再高的激勵(lì)，再合理的方案在員工眼里就是等同于畫(huà)餅；

  8、我個(gè)人認(rèn)為去調(diào)研員工對(duì)于薪酬的滿意度基本是無(wú)效的，多發(fā)錢(qián)，少干活是人性使然，這種調(diào)研只不過(guò)讓公司徒增感性的煩惱而已，公司應(yīng)該更大的精力放在整體薪酬包和經(jīng)營(yíng)結(jié)果的關(guān)聯(lián)邏輯研究上，用大愛(ài)的方式保證公司更持久的生存能力；

  9、薪酬與激勵(lì)一定要與經(jīng)營(yíng)結(jié)果掛鉤進(jìn)行設(shè)計(jì)，讓所有的人感知到只有公司和部門(mén)越好，個(gè)人的收益才能越好；

  10、激勵(lì)與淘汰約束需要相輔相成，只有激勵(lì)沒(méi)有淘汰約束會(huì)讓激勵(lì)越來(lái)越?jīng)]有價(jià)值。

來(lái)源：男哥說(shuō)管理