現(xiàn)金激勵(lì)還是股權(quán)激勵(lì)?

并非所有員工(甚至是核心員工)都能夠目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，能夠看到股權(quán)激勵(lì)在未來(lái)能夠帶來(lái)的潛在巨大經(jīng)濟(jì)利益。很多人基于現(xiàn)實(shí)的考量，往往更看重薪資的升幅、獎(jiǎng)金的多寡，他們要的是實(shí)實(shí)在在的即時(shí)能夠獲得的利益。對(duì)于這些人，給他們發(fā)放再多的激勵(lì)股權(quán)，也許只只能落得個(gè) “我本將心向明月，奈何明月照溝渠”。因此，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)時(shí)刻謹(jǐn)記，激勵(lì)方式要因人而異，做好充分溝通，基本原則是少數(shù)關(guān)鍵人員做股權(quán)激勵(lì)，其他人員做現(xiàn)金績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

激勵(lì)股權(quán)池預(yù)留多大合適?

創(chuàng)業(yè)初期，公司一般會(huì)預(yù)留一部分股權(quán)作為激勵(lì)股權(quán)池，用于未來(lái)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)池的大小沒(méi)有明確的規(guī)定，按照硅谷的做法，股權(quán)池通常占公司股權(quán)的10%至20%。股權(quán)池不宜過(guò)大或過(guò)小，過(guò)大將直接影響創(chuàng)始人的利益，畢竟這部分股權(quán)池最初是由公司創(chuàng)始人或者創(chuàng)始股東讓渡出來(lái)的;股權(quán)池過(guò)小，可能實(shí)施一輪或者兩輪激勵(lì)計(jì)劃之后，股權(quán)池就全部發(fā)放完畢了，未來(lái)若要吸引或者激勵(lì)新的核心員工，則需要讓渡新的股權(quán)，直接導(dǎo)致公司原有股東和投資人的股權(quán)被稀釋。

抓住實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)機(jī)

創(chuàng)業(yè)初期，公司價(jià)值不明顯，如果創(chuàng)始人一開(kāi)始就慷慨解囊，給員工發(fā)放激勵(lì)股權(quán)，其收效甚微。但是對(duì)那些從創(chuàng)業(yè)伊始就與公司相濡以沫、攜手共濟(jì)、風(fēng)雨同舟的創(chuàng)業(yè)元老或者公司棟梁，如果他們也有一顆創(chuàng)業(yè)的心，那么應(yīng)當(dāng)看準(zhǔn)時(shí)機(jī)及時(shí)給他們發(fā)放激勵(lì)股權(quán)，千萬(wàn)不要等他們心灰意冷、另?yè)袼径鴹珪r(shí)，才追悔莫及。

不要讓股權(quán)激勵(lì)成為 “鏡中月、水中花”

股權(quán)激勵(lì)之所以能夠發(fā)生作用，無(wú)外乎是其帶來(lái)的可期待利益。這種利益的實(shí)現(xiàn)，必然以公司的做大做強(qiáng)，公司估值的不斷攀升為基礎(chǔ)。如果公司的發(fā)展前景不明朗，公司創(chuàng)始人能力有限、無(wú)法獲得員工認(rèn)同感和信任度，這種附帶于股權(quán)激勵(lì)之上的經(jīng)濟(jì)利益必定會(huì)成為永遠(yuǎn) “吃不著的胡蘿卜”。

如果不是被馬云的個(gè)性打動(dòng)，不是對(duì)阿里巴巴發(fā)展愿景的篤定，蔡崇信也不會(huì)放棄70萬(wàn)美元的年薪，拿著每個(gè)月500塊錢的工資跟馬云一起打拼。