導讀：近年以來，企業(yè)界掀起了合伙人機制的熱風與潮流，一夜之間，很多老板將合伙人機制奉為圭臬，紛紛掀起了合伙人機制建設，好像合伙人機制是包治百病的萬能藥，這其實是一種誤解。因為，合伙人機制并不合適于所有企業(yè)。

合伙人機制，從本質上來說它只是一種管理工具，如同武士手中的利劍、農民手中的鋤頭。筆者認為以下幾類企業(yè)就不適合采用導入合伙人機制。

1、國企并不適合用合伙人機制

國企并不合適用合伙人機制，一是因為國企沒有合伙人這個概念，目前，國企更多還是采用傳統(tǒng)的KPI考核模式，二是因為國企打破不了體制的束縛，存在無法突破的障礙。如果拿出凈利潤或超額利潤的一部分來分給員工分紅，是禁止的，存在國有資產流失的嫌疑，除非國資委認可并同意。以上規(guī)定普遍適用于非上市的國企。當然，隨著我國國企混合所有制改革的深入，國有上市公司也逐步實行了股權激勵。根據2016年8月13日起施行的新《上市公司股權激勵管理辦法》的規(guī)定，上市公司在有效期內的股權激勵計劃所涉及的標的股票總數累計不得超過公司股本總額的10%;上市公司任何一名激勵對象通過全部有效的股權激勵計劃獲授的本公司股權，累計不得超過公司股本總額的1%。在股權激勵計劃有效期內，高管個人股權激勵逾期收益水平，應控制在其薪酬總水平(含預期的期權或股權收益)的30%以內，諸多限制條款讓合伙人機制原本的激勵功能大打折扣，無法與民營企業(yè)的合伙人機制所比擬。同時，能上市的國企畢竟只占少數。因此，對于大多數國企來說，合同制還是主流，而非合伙人制。

2、天花板企業(yè)或無增量企業(yè)不適合用合伙人機制

按照企業(yè)發(fā)展階段理論，天花板企業(yè)一般處于衰退期，前途暗淡，這時企業(yè)應考慮的是升級、轉型或關閉。企業(yè)如果在這個時候推出合伙人機制，一是轉嫁經營風險，讓核心員工與企業(yè)同舟共濟，但大難臨頭的結果往往是各自飛;二是員工也不會因此買單，因為當員工看不能希望與前途的時候，出于保護自己的利益的角度，是很少有人敢于去對未來的機會做投資的。所以，正常來說，當企業(yè)處于上升期、快速發(fā)展期、擁有多個事業(yè)利潤中心的時候導入合伙人機制是最佳時期。

3、管理基礎薄弱的企業(yè)不適合用合伙人機制

合伙人機制的導入是需要有適宜的企業(yè)條件做土壤基礎的。如果企業(yè)管理混亂，連基本的責、權、利都不能做到清晰與對等，企業(yè)的標準化、數據化程度低，還處在靠經驗、感覺的人治管理階段，市場化意識、契約與規(guī)則文化尚未形成，此時，推行合伙人機制十有八九會以失敗而告終。

所以，先導入基礎管理提升，讓企業(yè)從粗放管理步入到規(guī)范化管理階段，形成規(guī)則意識、誠信文化、契約精神時，才適合導入合伙人機制。

4、老板格局少的企業(yè)不適合用合伙人機制

合伙人機制分的不是企業(yè)存量的錢，而是企業(yè)增量的錢，即多創(chuàng)造價值的那一部分。然而，有些企業(yè)的老板卻并非愿意分享，許多老板見不得員工拿高工資。在通過導入合伙人機制讓企業(yè)效益倍增時，前一、二年可以讓員工拿高回報，但第三年或第四年，老板們就坐不住了，認為給多了，心里開始不平衡了。此時，合伙人機制往往以不合理、需優(yōu)化而被“作廢”。與此同時，員工們會認為老板不講誠信，也就不愿意持續(xù)付出，惡性博弈，最終得到的是企業(yè)與員工的雙輸。

所以，導入合伙人機制也是有前提的，這個前提就是老板的格局要足夠大，要有帶著團隊一起掙錢、共同富裕的價值觀。

綜合所述，合伙人機制并不是企業(yè)經營管理的“萬能藥”。要做好合伙人機制，需要與企業(yè)文化、經營戰(zhàn)略、公司治理、薪酬體系、績效考核相結合，才能真正落地。同時，還要根據企業(yè)實際情況慎重考慮、科學規(guī)劃。

結論：無論如何，既不能違背合伙人機制的初衷，即共享愿景、共謀發(fā)展、共享利益、共擔風險，也不能違背管理的常識和基本法則，那就是尊重人、認可人、發(fā)展人，真心欣賞、誠意合作，選對時機，精準導入。

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