現(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的老板本著“共創(chuàng)、共贏、共享”的理念推行績(jī)效考核，但從推行績(jī)效考核的結(jié)果來看，80%中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核無(wú)法落地?？?jī)效考核往往流于形式，甚至?xí)鹌髽I(yè)的強(qiáng)烈發(fā)彈，給企業(yè)造成一定的損失。澤亞企業(yè)管理咨詢總結(jié)的績(jī)效考核難以落地五大原因。

1、企業(yè)運(yùn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)配套機(jī)制并不完善。績(jī)效考核的導(dǎo)入需要大量的真實(shí)數(shù)據(jù)和規(guī)范化的管理運(yùn)作做支撐，管理基礎(chǔ)薄弱導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效考核運(yùn)行困難重重。

2、績(jī)效考核的數(shù)據(jù)提供部門有誤，導(dǎo)致考核不公平。例如，我們?cè)谝患移髽I(yè)的KPI制度中發(fā)現(xiàn)，“行政中心”中提到數(shù)據(jù)提供部門皆為“行政中心”，這是很不合理的設(shè)置，就如同“左手監(jiān)督右手”，考核效果有失公允。

3、目標(biāo)值設(shè)定不夠科學(xué)、合理。典型表現(xiàn)為企業(yè)管理人員反映指標(biāo)設(shè)置過高，他們認(rèn)為指標(biāo)的達(dá)成跟個(gè)人能力關(guān)系不大，無(wú)法真正做到與個(gè)人能力掛鉤。對(duì)于一家企業(yè)而言，所有人或大部分人經(jīng)過努力都不達(dá)標(biāo)或不用努力也能輕易達(dá)標(biāo)，這兩種情況下的目標(biāo)值設(shè)定都是有問題的。KPI目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)充分考慮到企業(yè)的實(shí)際情況，逐步導(dǎo)入和提升各項(xiàng)考核指標(biāo)，一步到位的做法只會(huì)引起員工的強(qiáng)烈反彈。

4、績(jī)效考核的溝通機(jī)制沒有建立起來。這里的溝通并不是指商量著如何減少指標(biāo)，而是如何完成指標(biāo)。理論上，KPI有四個(gè)環(huán)節(jié)必不可少：KPI的目標(biāo)設(shè)定、KPI過程監(jiān)控、KPI考核和KPI考核結(jié)果應(yīng)用。各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施的好壞，基本上取決于公司與員工的溝通程度。通過建立相應(yīng)的溝通機(jī)制，如績(jī)效考核的案例分析會(huì)等，及時(shí)尋找指標(biāo)無(wú)法達(dá)成的原因，并與企業(yè)高層一起尋找合適的資源來幫助完成KPI，例如提供相應(yīng)的技能培訓(xùn)，或是資源的及時(shí)調(diào)配等。

5、績(jī)效考核沒有反饋，導(dǎo)致不能合理利用。任何一個(gè)KPI在制定的過程中，薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制都與之配套才算合理。最終的薪酬、獎(jiǎng)金等作為反饋性指標(biāo)能夠反映績(jī)效考核的效果并可據(jù)此作出修改完善。

績(jī)效考核目的是希望能夠?qū)崿F(xiàn)員工收入與業(yè)績(jī)的掛鉤，做到真正激發(fā)員工的創(chuàng)造性，降低成本，提高效率，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。

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