澤亞咨詢曾輔導(dǎo)過的某集團(tuán)原先的組織架構(gòu)特點如下：

首先，組織關(guān)系和職位關(guān)系呈現(xiàn)并列形式;其次，平行部門相當(dāng)多，將近20個，很有可能導(dǎo)致企業(yè)高層管理人員的關(guān)注力被分散，也不容易體現(xiàn)出該企業(yè)核心流程環(huán)節(jié)的重要性。相對來說，這樣的結(jié)夠，讓該企業(yè)的一級機(jī)構(gòu)之間，需要更多的相互監(jiān)督和制約;二級機(jī)構(gòu)之間，信息的傳遞渠道也不暢通，很多信息都被反饋到?jīng)Q策層，顯得相當(dāng)復(fù)雜;到三級機(jī)構(gòu)之間，相互協(xié)調(diào)成本會提升的更高。

在著手對該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整之前，澤亞咨詢團(tuán)隊首先了解其內(nèi)部的一些關(guān)系。例如，該集團(tuán)公司為獨立法人，業(yè)務(wù)范圍包括房產(chǎn)、物流、廣告、科技等領(lǐng)域。而該集團(tuán)對下屬企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)主要以目標(biāo)資金利潤率為指標(biāo)。而該集團(tuán)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系則為總經(jīng)理負(fù)責(zé)，副總經(jīng)理分管其各自職責(zé)，并向總經(jīng)理報告，并通過后者進(jìn)行相互之間的橫向協(xié)調(diào)。加上對其他組織結(jié)構(gòu)特點的了解之后，咨詢團(tuán)隊提出了下列的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計建議：

首先，建立網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。例如，項目經(jīng)理小組為中心，周圍分別是開發(fā)設(shè)計團(tuán)隊、銷售代理團(tuán)隊、廣告終結(jié)咨詢策劃團(tuán)隊和招標(biāo)承包開發(fā)團(tuán)隊。這樣，整個房地產(chǎn)項目可以快速靈活地進(jìn)行，并擁有社會性和專業(yè)性強的公司來對公司提供服務(wù)。

其次，建立戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理、人事行政和投資管理等中心，它們屬于企業(yè)決策委員會下屬的部門，共同對應(yīng)業(yè)務(wù)、財務(wù)、人事部門，這樣，高度集權(quán)的多角度制約體系的監(jiān)督機(jī)制也得以建立，并相當(dāng)嚴(yán)密。

實際上，在對企業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，突出加強了集團(tuán)總部目前所應(yīng)有的核心職能，凸顯了“大管理”概念，提升了企業(yè)的反應(yīng)速度。另外，專業(yè)性強的問題，則由權(quán)威機(jī)構(gòu)的專家型管理者來解決。

澤亞咨詢團(tuán)隊對該企業(yè)進(jìn)行的組織設(shè)計，此后取得了相當(dāng)顯著的成效。實際上，對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，不能單純地照搬硬套，而應(yīng)該從垂直分工、水平分工兩者之間的合理性上、組織的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性上和企業(yè)運作的靈活性上進(jìn)行思考，從而集中關(guān)注企業(yè)的效率效益。而下列原則則是相對重要的，值得管理者努力踐行。

【課堂筆記】

一、精簡原則。

在這條原則下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，應(yīng)該同組織目標(biāo)任務(wù)密切適應(yīng)。這樣，根據(jù)企業(yè)的具體任務(wù)來設(shè)置機(jī)構(gòu)。

二、權(quán)責(zé)對等。

企業(yè)中不同的管理層都應(yīng)該獲得具體的職位權(quán)力，同時，也應(yīng)該明確其職權(quán)相對應(yīng)的責(zé)任范圍。在這樣的原則下，職權(quán)、職位、責(zé)任相互對應(yīng)，企業(yè)不應(yīng)允許其中權(quán)利因素大于責(zé)任因素，從而讓企業(yè)不同結(jié)構(gòu)層級中的權(quán)力責(zé)任能夠關(guān)系充分明細(xì)、指揮充分明確，并提高組織的整體效率。

三、預(yù)留原則。

在企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)層面的重新設(shè)計時，應(yīng)該遵循拔高原則。通過遵循該原則，能夠整體設(shè)計、緊扣時代發(fā)展，充分考慮企業(yè)將要面對的更大的市場規(guī)模、產(chǎn)品技術(shù)、人力資源等等，從而為企業(yè)之后的發(fā)展提供穩(wěn)定并且使用的發(fā)展平臺。

四、優(yōu)化原則。

必須認(rèn)識到，不同的組織都存在于其特定的環(huán)境中。因此，組織所處的外部環(huán)境，也必然會對組織形式產(chǎn)生相當(dāng)程度的影響。因此，當(dāng)管理者重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)該充分考慮企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，從而保證企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境，從而獲得企業(yè)內(nèi)外部資源的良好配置。

五、均衡原則。

管理者對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，應(yīng)該保持均衡的原則，不能因為企業(yè)在現(xiàn)階段沒有明確壓力就草率合并或刪減部門，這種情況往往會導(dǎo)致企業(yè)運行一段時間之后的不便。

六、重點原則。

當(dāng)企業(yè)開始發(fā)展時，往往會伴隨環(huán)境所帶來的變化，而讓組織中不同工作的難易程度展開變化，由此，這些工作對組織的目標(biāo)實現(xiàn)的影響也會發(fā)生相應(yīng)變化。澤亞咨詢建議管理者應(yīng)該因此對企業(yè)的工作重心、職能部門進(jìn)行相應(yīng)的觀察，發(fā)現(xiàn)其重要性的變化，從而對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計，從而突出企業(yè)目前的重點工作和部門。

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