導讀：在近年的咨詢歷程中，發(fā)現(xiàn)越來越多的企業(yè)老板很明確的需要一個東西——它就是“績效考核”。于是乎，企業(yè)里面的人事部門就開始“上蹦下跳”，忙的不亦樂乎?？墒堑阶詈?，我們還是發(fā)現(xiàn)，好像并沒有達到原本想要的效果。

隨著互聯(lián)網(wǎng)信息的發(fā)達，在網(wǎng)上竟然有人發(fā)表各種言論與文章大肆批判績效考核已經(jīng)是過去式，現(xiàn)在最流行的方法、工具應該是什么，這些更新更好的方法才能正確的激勵與管理員工。

對于網(wǎng)上的“大神”，或許這是他們的營銷手段吧。只是這樣子對績效考核一棍子悶死，不免為“績效考核”感到不憤憤不平。這就好比，一輛各方面都正常的轎車被開進了溝里，到最后卻說是轎車的問題。

基于這個出發(fā)點，來和大家聊一聊推行績效考核到底有哪些工作是不能少，才能保證績效考核的有效性。

在多年的咨詢經(jīng)驗中不斷總結，我們發(fā)現(xiàn)影響績效考核成功的因素其實是非常多的，也時常聽人們討論各種各樣的原因：有人公司的老板必須要支持;有人說績效考核的負責人要有專業(yè)的能力和理論功底;也有人說要找到正確的方法和工具等，其實，你們說的這些，我只能說都非常重要，但又如何真正的指導我們去實現(xiàn)呢?

即明白了績效考核是非常重要且意義深遠的一件大事，那么就推行績效一定不能草草應對，就應該把績效考核納入到企業(yè)經(jīng)營計劃中來，重點對待。在這里和各位分享推行績效考核前的準備工作有哪些。

第一步：達成績效共識

績效共識是績效考核推行的核心構成部分，簡單來說，就是員工對績效的認識，績效不是“老虎”，更不是為了克扣大家的薪水，績效考核的終極目的是改進企業(yè)績效，實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績倍增?？冃Ч沧R是讓員工對自身工作的責任認知，對企業(yè)負責的態(tài)度。是責任意識構建的過程以及使員工接受監(jiān)督和被考核的意識。具體可以從以下幾個方面去推行。

一、進行員工問卷調查

通過問卷設計，將績效相關的概念、理念和可能實施的做法設計成問題，了解員工的認識現(xiàn)狀，最真實的目的是“洗腦”，告訴員工績效真的來了，給員工一個提前了解和認識的過程。績效考核問卷設計要有誘導性，一定不能進行開放式的問卷調查，而是要采取封閉式的選擇題，這樣才有誘導性。如果任由員工在開放式的問題上進行發(fā)表自己的觀點，不但沒有效果，反而會適得其反，讓員工更加的激發(fā)不滿情緒。

統(tǒng)計的結果分析不能單一的匯總一個結果，而是要根據(jù)問卷的部門、管理層級、年齡層次等多維度的統(tǒng)計并進行分析，找出哪些人是支持配合的，有正確績效觀念的。只有這樣才能準確的定位企業(yè)里面各層級的人員的績效態(tài)度在什么水準。找到了原因，才能“對癥治病”。

二、中高層管理人員培訓

將績效的意義、作用、做法、核心思想及對團隊管理的好處告訴中層管理人員，因為今后考核人隊伍大部分都是中高層管理人員。注意：培訓不能光講理論而不講方法和工具，因為只是從理論上來講，會給中高層管理者一個朦朧的概念。沒有見到實際的方法和工具之前，他對會績效形成一個自我的價值形態(tài)，這個形態(tài)往往并不是你所要推行的績效內容。到最后仍然是沒有效果。

三、進行績效宣傳

通過績效宣傳，在企業(yè)營造的是一種追求高績效的氛圍與文化，如果沒有此做鋪墊，強行推進績效考核，勢必會導致一部分人在面臨突然到來的績效考核產(chǎn)生逆反心理。雖然表面上不去反對，但實際上心理上還是很不舒服的。這對績效的推行將會產(chǎn)生事倍功半的結果。

在績效宣傳上，第一是將績效考核的知識和基本要求做成宣傳欄的形式進行宣傳。第二是公司管理層級的會議上，要反復的進行宣導，宣導不能以居高臨下、采取強勢之態(tài)。而公司級的會議宣傳可以結合培訓的方式。通過培訓后，下達培訓的課后心得作業(yè)，并進行評選。在互聯(lián)網(wǎng)時代如此發(fā)達之下，企業(yè)通過內部的通訊工具/群，將每個人的心得進行摘選，每日發(fā)送一段。既達到宣傳效果，又起到激勵作用。

第二步：明確績效考核的主導者

很多企業(yè)都把人力資源部定位為公司制度的建設者，特別是薪酬與績效兩大模塊的內容，至少從明面上來說，人力資源部就是負責這項工作的。但在實際咨詢過程中我們發(fā)現(xiàn)，由于很多老板并不是管理出身，對人力資源的面試工作也就很容易走形式。招聘到的人力資源經(jīng)理并不能是一個優(yōu)秀乃至合格的人力資源經(jīng)理，很是只一個人事行政方面的日常維護者，他本身缺少了對薪酬績效的系統(tǒng)性的理解。

就算他有了系統(tǒng)的理解，也并不能證明他有實操的經(jīng)驗，這是由于工作的原因，前幾家公司可能并沒有讓他有實操的機會。因此，從這一方面來說，績效考核交給人力資源部并不是最穩(wěn)妥的選擇。最佳的選擇方式有三種：

第一：尋找外部的咨詢機構，在質量與效果上有保障，時間花費的也不長，但直接成本較高。

第二：組織人員外部學習，學習系統(tǒng)的方法、工具后回公司成立薪酬績效管理委員會，共同來完成，前提，老板一定要參加。優(yōu)點是成本相對較低，內部人員對績效的理解比較透徹。缺點是在績效管理委員會成立到各項工作的實施，時間成本較高。

第三：引入外部咨詢機構與企業(yè)內部共同成立聯(lián)合小組，一方面減少咨詢成本，另一方面企業(yè)方共同參與整個過程，得到成長與提升，時間成本亦降低。

不管是哪種方式，請記住，績效考核推行，企業(yè)最高領導者一定要參與，不能參與的情況下一定要做好充分的授權工作。具體用哪種方法，企業(yè)主們根據(jù)自己的實際情況和需求來確定。

第三步：流程不能倒著走

先有目標，后有工作，而不是先有工作，后有目標?？冃Э己俗钪匾氖钦业侥繕?，目標是靶、方法是箭。因此在推行績效考核的時候，首先是要弄明白，企業(yè)要去哪里，我們的目標是什么?別一開始都沒梳理清楚，就匆匆忙忙的趕著上績效。

最可怕的事情是：總經(jīng)理讓每個部門人都自己先寫自己的績效方案，然后匯總起來交給人事部進行審核，再由總經(jīng)理審批。這樣操作的問題點是所有人都以自己的思想來編寫指標和目標。最終合不合適，彼此的關聯(lián)度有多大，很難評定。

因此在推行績效考核的時候，首先是確定公司的目標，分析企業(yè)的價值鏈，根據(jù)價值鏈運用導入企業(yè)經(jīng)營指標的每個關鍵節(jié)點。只有找到了經(jīng)營指標的關鍵節(jié)點，才能在路徑上不出現(xiàn)問題。這就好比你從廣州飛北京，目的地是北京。千萬不要坐上去上海的飛機。

舉例：企業(yè)要想實現(xiàn)營收增長，就必須找到營收增長的關聯(lián)指標;比如：老客戶增長多少、新客戶增長多少、新產(chǎn)品開發(fā)多少、老產(chǎn)品優(yōu)化哪些。這些指標是第一層級的關聯(lián)指標，如果你沒有做好目標的分解，績效考核怎么會有效呢?在以前咨詢的實際案例中，就碰到企業(yè)方原先推行的績效考核現(xiàn)狀是：公司的指標沒有增長反而變差，而各部門的考核卻次次都是滿分?？偨?jīng)理一怒之下，說不搞考核了，全部取消，所有人拿回固定工資。

綜上所述，是績效考核推行的前置工作，凡事預則立，不預則廢。沒有做好準備工作之下匆匆忙忙的上考核，而不注重方案本身，不管是KPI、BSC、KSF還是更先進的方法，都是事倍功半的，有時更會適得其反。工具再好，也得會用。