薪酬是把雙刃劍，用好了會激發(fā)員工斗志，用不好會傷了員工士氣。

我們都想用完善的薪酬結構，實現(xiàn)員工心里滿足與企業(yè)雙贏的目的。

但是現(xiàn)實中，太多的人對薪酬不滿：工資低，福利差，老板摳，干著不爽!

是太多人不易滿足 過于挑剔嗎?當然不是。

這樣的現(xiàn)象往往是因為衡量的尺度出現(xiàn)了問題。

美國心里學家亞當斯于1965年提出，個人不僅關心自己通過努力獲得報酬的絕對數(shù)量，還關心自己的報酬和其他人報酬的關系。

這種對比思路進一步引申，就是企業(yè)薪酬結構的公平設計。

薪酬結構設計，指的是組織中不同層級崗位、同一層級不同崗位、同一崗位不同任職者之間薪酬差異。

一、薪酬整體范圍確定

根據(jù)市場薪酬數(shù)據(jù)(如何進行薪酬數(shù)據(jù)調查，詳見趙國軍老師《薪酬設計及績效考核全案》)，結合企業(yè)實際情況，確定整個薪酬體系的最高薪酬和最低薪酬。在這個過程種，需要考慮區(qū)域及行業(yè)人力資源市場供求狀況的影響以及判斷薪酬水平發(fā)展趨勢，使今后若干年企業(yè)所有人員工資水平不會超出這個范圍。

二、薪酬職等數(shù)量設計

根據(jù)崗位評價結果及外部薪酬調查數(shù)據(jù)，將公司所有崗位劃分為若干職等，薪酬等級的數(shù)量應適中。職等的劃分要結合目前崗位所在層級狀況，崗位層級差別較大的崗位盡量不要歸在一個職等，將崗位評價價值相近的崗位歸入同一職等。

職等數(shù)量一般需要考慮以下因素：

1、企業(yè)規(guī)模及組織結構。企業(yè)規(guī)模越大、管理層級越多，薪酬職等應該多些;反之，企業(yè)規(guī)模小，扁平化組織，薪酬職等就應該少。

2、崗位工作性質、工作復雜程度。崗位工作性質差異大、工作復雜程度高，就應多設薪酬等級，反之少設。

3、企業(yè)薪酬策略。企業(yè)員工薪酬差異比較大，則薪酬等級多些，反之少些。

三、薪酬數(shù)值設計

薪酬等級確定后，根據(jù)薪酬政策線，可以確定各職等的薪酬中位值。實際上可根據(jù)典型崗位市場薪酬數(shù)據(jù)，并結合崗位評價數(shù)值以及企業(yè)薪酬策略，制定出每個職等的薪酬中位值。

各職等薪酬中位值確定后，職等薪酬增長率就可以計算出來了。各職等薪酬增長率等于兩個相鄰職等中位值差額除以比較低職等薪酬中位值。

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