企業(yè)變革，繞不開的話題-企業(yè)管理咨詢。

任何一家企業(yè)，發(fā)展到一定階段，都會遭遇“天花板”或瓶頸，如果突破不了，企業(yè)就會陷入增長停滯，甚至衰退，作為信息產(chǎn)業(yè)“航空母艦”的惠普，同樣難以避免。

早在2014年10月，惠普就宣布將“個人電腦、打印機業(yè)務(wù)”與“服務(wù)器、企業(yè)解決方案業(yè)務(wù)”分離，并在2015年，順利拆分成功。那么企業(yè)為什么要這么做呢?原因是企業(yè)一旦規(guī)模龐大，必然會帶來流程上的僵化，

運營效率低下，給經(jīng)營管理帶來巨大的挑戰(zhàn)，而惠普通過拆分，讓雙方各有側(cè)重，且有較強的獨立性，連企業(yè)LOGO都進行了修改，并從法律層面徹底撇清了關(guān)系，雖然拆分后的結(jié)果還未顯現(xiàn)，但最起碼，這是企業(yè)積極的改革舉措，改革有風(fēng)險，但不改革風(fēng)險更大。

這讓我想起，多年前，廣州一家飲料公司，面對外部競爭形勢的變化，沒有與時俱進，及時調(diào)整自己的運營策略，流程繁雜，坐銷思維根深蒂固，到后來深陷重圍，企業(yè)轟然倒塌，讓人扼腕嘆息。

當(dāng)然，也有通過主動改革而再上新里程的例子，這就是華為，華為曾花費3個多億引入美國IBM管理咨詢公司，重建流程及標(biāo)準(zhǔn)，并通過“先僵化，再優(yōu)化，最后固化”模式，把管理咨詢公司制定的一套標(biāo)準(zhǔn)，先要求僵化執(zhí)行，再根據(jù)部門及崗位實際進行優(yōu)化，最后把適合企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)固化的方法，提升了企業(yè)運營的標(biāo)準(zhǔn)，讓華為擁有了再次振翅高飛的能力。

“除了老婆與孩子，一切都要變”，這是前三星掌門人李健熙說過的一句話，而海爾張瑞敏也說“變才是唯一的不變”。

窮則變，變則通，通則久。持續(xù)變革，不是瞎折騰，也不是無意義的內(nèi)耗，建立在“致力于創(chuàng)新”、“傾聽顧客的意見”等為價值觀基礎(chǔ)上的惠普，相信變革會取得更大的成就。

人力為本，企業(yè)經(jīng)營關(guān)鍵

“對人的信任”、“相信、尊重個人，尊重員工”，是惠普在用人方面的原則，也許正是基于這樣的用人觀念，惠普才廣納賢才，甚至包括任用有爭議的高管領(lǐng)導(dǎo)。

出生于1954年的卡莉，就是這樣的一位人物。有人說她毫無遠見，自我毀滅Alpha，把關(guān)鍵技術(shù)寄托給外部公司(Intel)，有人說她毀滅惠普科技的底子，自降身價，有人說就是她將惠普推向深淵，她甚至還想?yún)⑦x美國總統(tǒng)……但惠普人怎么評價她呢，“她是一位有戰(zhàn)略眼光的總裁，并且有自己獨特的個人風(fēng)格，很強勢，同時，精力充沛，意志堅強”。

“當(dāng)年高調(diào)收購康柏，就頗受非議，但現(xiàn)在回頭看看，她的做法是對的，當(dāng)時，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績有了很大的增長或提高。”

“惠普公司聘用最優(yōu)秀的人才，強調(diào)密切配合的重要性，鼓舞他們必勝的意志。這是惠普公司內(nèi)在凝聚力和創(chuàng)造力的源泉”，惠普還采用矩陣組織架構(gòu)，強調(diào)部門之間的協(xié)調(diào)與協(xié)作，正是因為惠普的這些不拘一格的人力理念，以及對員工的高度信任，才讓大家激發(fā)出巨大的潛能，從而推動企業(yè)不斷地邁向新的發(fā)展階段。

為了讓員工能有一個持續(xù)成長的平臺，惠普還成立了自己的商學(xué)院，以幫助員工更好更快地成長，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。讓有才華的人有較高的回報，讓有才華的人有較大的發(fā)展空間，在惠普，50多歲還一直做工程師的人大有人在，他們不擅長管理，卻精于技術(shù)，他們也有著很好的待遇，因人適用，把合適的人，用到合適的崗位上，并得到較好的報酬，讓人才各得其所……

時光匆忙，交流分享結(jié)束離開時，我再一次回望惠普公司右側(cè)那高大的企業(yè)標(biāo)志，七十余年的光陰，不能算太短，但它給人的印象和感覺，不像一個遲暮老人，而卻像一個祥和、安寧、內(nèi)心涌動著激情和有故事的西部牛仔，身上依然充滿著生機與活力。

惠普公司門口的綠樹，依然枝青葉茂，遠處，那一樹叫不上名字的，透紅透紅的花簇，正絢麗地綻放……