開篇語：被動執(zhí)行的績效管理都流于了形式

在績效管理中，業(yè)務(wù)部門對績效管理重要性與價值的認識嚴(yán)重不足，最終導(dǎo)致被動執(zhí)行，流于形式，陷入“認認真真走形式”的陷阱而不能自拔。

在績效管理這個工作上，職責(zé)權(quán)限通常是混淆不清的，由此滋生出諸多問題。由于績效管理的發(fā)起者是人力資源部門，于是許多人就以為績效管理就是人力資源部一個部門的事情。

總經(jīng)理是這么看的，于是他們經(jīng)常把關(guān)注的焦點集中于人力資源部門做了什么而不是績效管理本身發(fā)揮了什么作用，比如人力資源部設(shè)計了什么新穎的績效考核表，組織了幾次績效考核打分，績效考核結(jié)果的統(tǒng)計報表做了沒有，等等。

業(yè)務(wù)部門管理者也是這么看的，于是經(jīng)常在人力資源部門組織績效管理工作的時候，被動應(yīng)付，敷衍了事，以完成“人力資源部門的任務(wù)”為終極目標(biāo)，至于績效管理究竟給他們帶什么好的改變，他們根本就不關(guān)心。

于是，他們經(jīng)常在重復(fù)一些機械的動作，比如在人力資源部下發(fā)的表格上簡單填空，隨便打分，儀式化地簽字，機械地給員工劃分等級，等等。

員工也是這么看的，于是每次考核之后都把憤怒的矛頭指向人力資源部門，認為人力資源部門是一群閑著沒事做只會制造恐慌的官僚，認為“這一切都是人力資源部的陰謀詭計!”

這其中，業(yè)務(wù)部門的管理者居于重要位置，因為一旦總經(jīng)理這一關(guān)被“攻破”，對績效管理的方案做出了決策，剩下的工作主要由各級管理者擔(dān)負。

他們才是績效管理的中堅力量，是嫁接企業(yè)和員工的橋梁，向上對企業(yè)的績效管理政策負責(zé)，向下對員工的績效發(fā)展負責(zé)，其重要性非同一般。

那么，當(dāng)新的績效管理制度被獲準(zhǔn)推行之后，就要看各級管理者的表現(xiàn)了，他們會怎樣表現(xiàn)呢?關(guān)于這一點，我有以下幾點體會，與您分享!

1.三種表現(xiàn)暴露了管理者的“下樓心態(tài)”

當(dāng)時，我是企業(yè)的績效薪酬主管，在總經(jīng)理的大力支持下，主持設(shè)計了公司的績效管理體系建設(shè)方案，歷經(jīng)三個月的辛苦奮戰(zhàn)，最新績效管理辦法正式被批準(zhǔn)實施。在這三個月里，我與管理層做了不下10次的正式溝通(非常正式的溝通則更多)，對中高層管理人員進行了兩次集中培訓(xùn)，整理了三萬字的績效管理輔導(dǎo)手冊，組織編寫了最新的員工崗位說明書。

應(yīng)該說，這樣的準(zhǔn)備工作已經(jīng)算是比較充分的了，而且在這個過程中，總經(jīng)理也表現(xiàn)出了與以往不同的高度支持的態(tài)度，多次在經(jīng)理會議上強調(diào)了績效管理的重要性，表現(xiàn)出了極大的決心。而且，很多業(yè)務(wù)部門的管理者也在會議上表態(tài)，認為最新的績效管理辦法比較好，值得推行。

但是我們都知道，開會的時候有一個下樓心態(tài)，指的是會上不說，會后亂說，一旦會議結(jié)束離場下樓的時候，大家就會說一句：說的什么一套，這種方案怎么能執(zhí)行呢?這就是典型的“下樓心態(tài)”，會上和會下完全兩個樣子。

下面我們來看看這幫會上表態(tài)支持的業(yè)務(wù)部門的管理者會下的樣子，總結(jié)下來，有三種典型表現(xiàn)。

(1)表現(xiàn)一：“你告訴我怎么做?”

最新績效管理辦法實施后不久，某部門的負責(zé)人王經(jīng)理打電話給我：“主管，你有空嗎?有空的話到我這來一趟吧，我想和你聊聊績效管理的事，請你幫忙啊!” 這話說的好聽吧?說實話，一開始接到這樣的電話，我是比較高興的，有部門經(jīng)理主動與我交流績效管理的工作，這在以前是沒有的，這說明經(jīng)理們已經(jīng)對這項工作引起重視，好事啊!于是我就很高興地赴約前去。

但真正坐到他的辦公桌前，我才發(fā)現(xiàn)，我的樂觀似乎有點一相情愿了。經(jīng)理直接把我主持編寫的《部門績效管理辦法》和《員工績效管理辦法》攤到我的面前說，“主管，你弄的這一套東西，我看得頭都大，你直接告訴我吧，我該做什么?怎么做?你說我記。”

實際上，這個制度在發(fā)給業(yè)務(wù)部門管理者的同時，專門組織了一次培訓(xùn)，會上，我對制度的設(shè)計思想，應(yīng)該注意的細節(jié)，所使用的工具，都做了比較詳細的講解，而且那兩個制度除了工具表格之外，加在一起不到7頁紙，由于兩個制度的設(shè)計思想一樣，除去雷同部分，恐怕連4頁紙的篇幅都不到，已經(jīng)是比較簡單清晰了。

現(xiàn)在他居然把它們一起扔還給我，讓我給他“劃重點”。這就是“你告訴我怎么做”的表現(xiàn)。我把這種表現(xiàn)理解為你——人力資源部門要我做什么我就做什么，做完交給你我就算完成任務(wù)了，我就是做了績效管理了。

(2)表現(xiàn)二：“我真的很忙!”

在績效管理辦法里，采用的是PDCA循環(huán)設(shè)計，即按照績效計劃，設(shè)定績效目標(biāo)(P)→績效溝通與輔導(dǎo)，建立員工業(yè)績檔案(D)→績效考核與反饋(C)→績效診斷與提高(A)這樣的流程進行部門及員工的績效管理。

在這個大流程里，第一步是進行績效計劃，設(shè)定績效目標(biāo)，由于采用的是一個季度為一個績效周期，規(guī)定1月的上旬制定完成部門及員工的季度關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡。

可是，直到1月末2月初，仍有一些部門以工作忙，沒有時間為借口，遲遲沒有開始制定。表面看來，他們的確是忙，甚至可以用焦頭爛額來形容?？墒牵约簽槭裁催@樣忙?忙的意義何在?能不能從繁忙的工作中抽身出來?該怎么做?對于這些問題，他們卻很少考慮，只顧一門心思地盯著領(lǐng)導(dǎo)的臉色，盯著眼前的工作任務(wù)，糾纏于瑣碎的事務(wù)性工作中。

這就是“我真的很忙”的表現(xiàn)。我把這種表現(xiàn)理解為——我工作這么忙，哪有時間管你人力資源部的事，我得先把我自己的工作任務(wù)忙完，“你們的績效管理”我有空再說吧!

(3)表現(xiàn)三：“我終于完成了!”

在我的多次催促下，很多部門趕在規(guī)定的時間截止之前完成了績效計劃的工作，但有的部門所制定的關(guān)鍵績效指標(biāo)的質(zhì)量實在不敢恭維。比如，在部門績效管理辦法里，規(guī)定由分管副總和部門經(jīng)理通過溝通制定部門季度關(guān)鍵績效指標(biāo)，但實際操作多是由部門經(jīng)理填寫，分管副總直接簽字，甚至有的副總都沒看一眼就簽上了字，有的是由部門經(jīng)理填完，派員工找副總簽字，簽完字之后直接就送到了我這里，自己都不留底。

在制定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候，有的部門經(jīng)理寫完之后直接找員工簽字，員工連申辯的機會都沒有，很多人是“被迫”簽字的，甚至有很多關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡上都沒有員工簽字，他們只顧把那些他們認為是“任務(wù)”的表格扔給人力資源部，就萬事大吉。

這樣的操作，簡直可以用“野蠻”來形容，根本就不存在績效溝通，這樣的文件也根本就不會起到什么作用。

這就是“我終于完成了”的表現(xiàn)。我把這種表現(xiàn)理解為——我終于完成人力資源部的任務(wù)了，你不是要文件嗎?好，我就給你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任務(wù)”就行了唄!

2.哪些原因造成了管理者的“下樓心態(tài)”

為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象?為什么好的績效管理制度不能被正確執(zhí)行?為什么績效管理總是和形式主義這個詞為伍?下面我試著對它的成因進行一下分析，希望能找出問題的癥結(jié)所在。

(1)原因一：管理者的觀念沒有根本轉(zhuǎn)變

長期以來，企業(yè)實行填表考核的方式，即由人力資源部門設(shè)計通用的考核表格，在規(guī)定的時間發(fā)給管理者填寫，管理者只要在上面打個分，然后再按規(guī)定分出等級，就算完成績效考核。

這是很多管理者已經(jīng)習(xí)慣了的考核方式，也正是這種方式使得管理者固執(zhí)地認為績效考核就是人力資源部給他們安排的工作任務(wù)，他們給員工打分則完全是為了應(yīng)付人力資源部的“差事”，而且那種方式也比較能節(jié)省他們的時間，一年就一次，既不用為員工制定績效目標(biāo)，也不用為員工建立業(yè)績檔案，更不用對員工進行反饋，在他們看來，那就很好。

所以，在采用“目標(biāo)+溝通”的績效管理方式的時候，他們的就很不習(xí)慣，仍舊認為這是為人力資源部打工，于是簡單應(yīng)付了事，做做紙面上的工作，至于過程和方式則完全被他們忽略不記。

這與業(yè)務(wù)部門管理者的觀念有關(guān)，他們很少能認識到人力資源部門設(shè)計的績效管理制度是為他們更加高效工作提供的一個管理平臺，是在幫助他們規(guī)范管理手段，提升管理水平，相反，他們更多的是認為這又是人力資源部的“戲法”，認識不到這實際上真的是自己的工作。

(2)原因二：制度安排的問題

長期以來，企業(yè)更多考核的是員工，而沒有把經(jīng)理層包括在內(nèi)，使得他們認為績效考核就是企業(yè)賦予自己的權(quán)限，自己可以決定對員工怎么樣，必要時可以懲戒表現(xiàn)差，不聽話的員工，以更好的體現(xiàn)自己作為管理者的威嚴(yán)。

這使得業(yè)務(wù)部門的管理者沒有緊迫感，沒有做好績效管理的壓力。反正不管我怎么做，到最后給員工打個分就是，至于怎么打分，那是我的事情，我只要完成公司的考核任務(wù)就行。

這是企業(yè)在績效管理和考核方面的制度安排的問題，企業(yè)在制定績效管理制度的時候只考慮如何考核員工，而沒有考慮，其實經(jīng)理層也是員工中的一個層級。

(3)原因三：職責(zé)界定不明確

翻翻業(yè)務(wù)部門管理者的崗位說明書(如果有的話，很多企業(yè)的管理者根本就沒有崗位說明書)，你幾乎很少能找到關(guān)于績效管理職責(zé)的界定，很少有企業(yè)在經(jīng)理的崗位說明書里規(guī)定經(jīng)理在績效管理方面必須做哪些工作。這就使得業(yè)務(wù)部門管理者有理由在人力資源部組織有關(guān)績效管理工作的時候被動應(yīng)付，“反正這又不是我的職責(zé)所在，我只是完成你人力資源部的任務(wù)而已”，持有這種思想的人大有人在。

這種職責(zé)上的混淆，使得各級管理者沒有更多的動力去做好績效管理工作，反而使得一些人認為做績效管理是人力資源部給他們添加的額外負擔(dān)，這樣的操作，你怎么可能保證你的績效管理制度被執(zhí)行好?

(4)原因四：績效管理是與人最為密切的工作

這一條原因，是存于業(yè)務(wù)部門管理者內(nèi)心深處的，也可以說是很多業(yè)務(wù)部門管理者潛意識里就存有的一種畏懼，他們害怕因考核使得他們員工站到對立面，使員工與他們反目成仇，于是他們內(nèi)心深處抵制一切與績效考核有關(guān)的工作，不管你把績效管理的作用描述的多好，他們寧愿保持現(xiàn)狀。

3.如何解題才能回歸“常態(tài)”

前面提出了問題，指出了現(xiàn)狀，分析了成因，下面該解決一下如何解題的問題了。關(guān)于如何解題，我這里提供一些思路，以供參考，更多的解決辦法要結(jié)合自己的實際去扎實地做。

(1)講清楚績效管理對于業(yè)務(wù)部門的好處

①績效管理能更大程度地解放管理者，不用進行過細管理

“員工什么事情都要向我請示，我經(jīng)常不得不放下手中的工作去處理，工作經(jīng)常被打斷。”“員工經(jīng)常重復(fù)犯同樣的錯誤。”“員工們對誰應(yīng)該做什么和誰應(yīng)該對什么負責(zé)有異議。”“有些問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴大。”……很多管理者經(jīng)常被這樣一些問題困擾，正是因為這些問題一再出現(xiàn)，使得管理者不得不經(jīng)常性充當(dāng)“救火隊長”角色，四處奔忙，根本無暇估計本該由自己親自處理的事務(wù)。

實際上，管理者應(yīng)該做的工作是計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，是幫助員工確立績效目標(biāo)，對員工進行輔導(dǎo)，并評估員工的表現(xiàn)，而不是事無巨細地參與，不是不停地為員工“救火”，更不是事必躬親。

② 績效管理能幫助管理者提高管理的技能

績效管理是一個完整的科學(xué)管理體系，它不僅為我們提供了先進的管理理念，為了使這些理念落到實處，也同時提供了大量的技巧、方法和工具，而這些技巧、方法和工具將在很大程度上提高管理者的技能。比如績效管理體系的PDCA循環(huán)，比如設(shè)定目標(biāo)的SMART原則，比如記錄員工績效的STAR技巧，比如績效反饋的漢堡原理和BEST法則，等等，諸如此類的技巧和方法不僅為管理者提供了管理員工的便利，更能幫助管理者有效規(guī)劃自己的工作，使職業(yè)生涯不斷得到提升。

(2)賦予管理者績效管理的角色與責(zé)任

實際上業(yè)務(wù)部門的管理者是績效管理的中堅力量，承上啟下，向上對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績負責(zé)，需要承擔(dān)組織的目標(biāo)，向下對員工的績效提升負責(zé)，需要幫助員工持續(xù)成長。

業(yè)務(wù)部門管理者在績效管理中的職責(zé)有兩條，一是執(zhí)行，二是反饋，執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度的各項規(guī)定，反饋執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，反饋自己對員工績效的看法，幫助企業(yè)改進績效管理體系，幫助員工持續(xù)提升績效。

具體地，業(yè)務(wù)部門的管理者還扮演五種角色。

①“績效合作伙伴”對應(yīng)目標(biāo)制定和分解環(huán)節(jié)。在目標(biāo)制定和分解過程中，業(yè)務(wù)部門管理者首先要承接公司目標(biāo)，然后通過對話溝通的形式把目標(biāo)分解到員工。業(yè)務(wù)部門管理者自己的績效通過下屬員工整體的表現(xiàn)來獲得。

通過這一角色的發(fā)揮，強化了業(yè)務(wù)部門管理者和員工的合作，強調(diào)了員工參與績效管理的重要性，理順了業(yè)務(wù)部門管理者和員工的關(guān)系，從傳統(tǒng)的上下級相對對立的狀態(tài)調(diào)整為互相關(guān)聯(lián)、緊密聯(lián)系的融合狀態(tài)。

②“輔導(dǎo)員”對應(yīng)績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)。在目標(biāo)確定之后，業(yè)務(wù)部門管理者要作為員工的輔導(dǎo)員對員工進行績效輔導(dǎo)，這是績效管理的生命線，不可缺失和弱化。這個環(huán)節(jié)主要是幫助員工掃清障礙，掌握知識，提升技能，最終讓員工在業(yè)務(wù)部門管理者的幫助下達成績效目標(biāo)。

通過這一角色的發(fā)揮，幫助管理者從命令型的管理方式調(diào)整為輔導(dǎo)型、教練式的管理方式，從安排工作、發(fā)布指令轉(zhuǎn)向提出問題、啟發(fā)思考，共同探詢最佳的解決方案。

③“記錄員”對應(yīng)過程控制環(huán)節(jié)。好的績效考核結(jié)果依賴于考核者平時的觀察和記錄。為了確保最終的考核結(jié)果公平、沒有意外，業(yè)務(wù)部門管理者要做好記錄員，記錄有關(guān)員工績效表現(xiàn)的信息和數(shù)據(jù)。當(dāng)出現(xiàn)負面績效表現(xiàn)時，還要及時請員工簽字確認，避免不必要的爭論和猜忌。

通過這一角色的發(fā)揮，使績效考核成為自然而然的事情，管理者不再是判斷員工績效優(yōu)劣的審判者，而是掌握績效周期內(nèi)員工績效的真實信息，對員工的績效進行有理有據(jù)的判斷，做到用數(shù)據(jù)和事實說話的“記錄員”。這樣的做法不但大大提高了績效考核的權(quán)威性和公正性，而且員工的接受度也大大提升。

④“公證員”對應(yīng)績效考核打分環(huán)節(jié)。由于前期的“目標(biāo)制定與分解、績效輔導(dǎo)、績效記錄”等工作已經(jīng)做到得比較到位，業(yè)務(wù)部門管理者和員工保持了持續(xù)的過程溝通，使得最后的績效考核打分成為水到渠成的事。

通過這一角色的發(fā)揮，業(yè)務(wù)部門管理者無需做主觀判斷，而是站在第三方的視角幫助員工公證考核結(jié)果即可，做員工績效考核結(jié)果的“公證員”而不是“審判官”。

⑤“診斷專家”對應(yīng)績效診斷、改善提升環(huán)節(jié)。績效管理的最終目的是幫助員工提升績效，讓員工的目標(biāo)和組織目標(biāo)一致。一個好的績效管理體系需要做好績效診斷，幫助員工確認取得的成績，發(fā)現(xiàn)存在的問題，提出改進的措施。這就需要業(yè)務(wù)部門管理者成為員工績效的“診斷專家”。

通過這一角色的發(fā)揮，業(yè)務(wù)部門管理者就像醫(yī)生對待病人一樣是員工績效的“醫(yī)生”，綜合運用自己的經(jīng)驗、技能以及對問題的理解，幫助員工在績效提升上找到突破口。幫助員工在努力完成既定目標(biāo)的同時，提升自我，在職業(yè)生涯上獲得有價值的改變，找到工作的意義，不斷實現(xiàn)自我。

(3)通過工作計劃和會議，幫助管理者養(yǎng)成目標(biāo)導(dǎo)向的意識和檢查落實的習(xí)慣

實際上，如果績效考核只是一定時間的填表打分，往往會演化成管理者的填表表演，而我們知道，填表的本身并不能幫助員工提升績效。

為了更多地讓業(yè)務(wù)部門的管理者參與到績效管理中來，我們就需要把績效做成一個持續(xù)的流程，核心就是通過月度的工作計劃對年度的考核指標(biāo)進行分解，轉(zhuǎn)化成每月的工作計劃制定和考核。

同時，為保證工作計劃制定的效果，需要通過會議的形式進行討論確定，由相關(guān)部門互相提建議，以達成橫向銜接的目的。

通過“月度計劃+經(jīng)營例會”的形式，企業(yè)可以逐漸地幫助業(yè)務(wù)部門的管理者養(yǎng)成目標(biāo)導(dǎo)向的意識和檢查落實的習(xí)慣，而這是在幫助企業(yè)營造績效導(dǎo)向的文化氛圍，提升管理者的績效領(lǐng)導(dǎo)力，這兩點恰恰是決定績效管理成敗的關(guān)鍵，非常值得投入時間。

結(jié)束語：在一開始操作績效管理的時候，管理者都會把它作為一項額外的工作負擔(dān)，拒絕承擔(dān)責(zé)任，變相應(yīng)該工作，這其實也是正常的，畢竟改變一個人工作習(xí)慣的事情接受起來是需要一定時間的。

任何事情的改變都需要一個過程，這個時候需要企業(yè)老總堅定信心，需要人力資源部與直線管理者做更多的溝通，幫助直線管理者逐步做出改變，從任務(wù)的接受者變成主動的管理者，從要我做變成我要做。