盡管每一個公司都宣稱員工是其最大的資產(chǎn)，可是，既諷刺又可悲的是，許多這樣的公司并不準(zhǔn)備讓其最大的資產(chǎn)成為將來的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)。結(jié)果，許多中級領(lǐng)導(dǎo)并沒有實(shí)現(xiàn)他們的潛能。關(guān)注和提升中層，并不是要忽略那些高效率人群，而是將指導(dǎo)的范圍擴(kuò)大。

  那些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)們明白，他們的工作就是釋放團(tuán)隊(duì)的才能和激情，以實(shí)現(xiàn)公司的最高目的和戰(zhàn)略。他們明白，只有最大限度挖掘和釋放團(tuán)隊(duì)的獨(dú)特技術(shù)、才能和優(yōu)勢，才能取得成功。

一、人才就是資產(chǎn)

  在一個經(jīng)濟(jì)不景氣的時期，許多公司都在裁員，可是，我的一位客戶，馬來西亞IBM公司卻大幅擴(kuò)充員工：六年內(nèi)，從150人擴(kuò)充到4000多人。這雖是一件成功的事，可這不可思議的增長也帶來了一個巨大的挑戰(zhàn)：公司如何確保頂級人才不流失，尤其是在東南亞中高級人才緊缺、機(jī)會呼之欲出的背景下？獵頭將一些頂級人才挖走后，公司每月都會招進(jìn)大約150個人來填補(bǔ)空缺。

  這家公司在國外開了分公司后，領(lǐng)導(dǎo)們向我描述的情形更加可怕了。IBM公司在印度的情況更加糟糕。在不到8年的時間里，公司員工就從5000人增至10萬人！可70%新進(jìn)的員工又都在兩年內(nèi)離開了公司。新進(jìn)員工只要留下來，工資就有望上漲30%～50%。如此一來，IBM公司在兩個國家內(nèi)面臨的挑戰(zhàn)就是用數(shù)千工資確保人員留任。

  如今，人們都愛談?wù)摻叹?、或指?dǎo)過程如何幫助領(lǐng)導(dǎo)者提高個人滿意度和表現(xiàn)。例如通用電氣公司的“區(qū)分”，每一家公司都有低效率人群（10%～20%）、中等效率人群（60%～70%）和高效率人群（10%～20%）。提高那60%～70%人群的效率是促進(jìn)發(fā)展的最快捷途徑。結(jié)果表明，大多數(shù)指導(dǎo)者都會將重心集中在頂尖的20%上，但是，也許，將我們的指導(dǎo)重心放在那70%的人群上，公司會受益更多。

▲杰克·韋爾奇——通用電氣公司，分化模式

來自《贏的答案》

  一些簡單的數(shù)學(xué)道理就能說明這一點(diǎn)。想象一下，我們給出的指導(dǎo)原則：在任何一家公司中，提高表現(xiàn)的絕佳機(jī)會就是“提升中層”，在那些表現(xiàn)良好又不至于出色的人之間。這樣可以提高10%的個人效率。如果教練還是像以前那樣，把重點(diǎn)放在那20%高效率的人群上，20%提高10%，就相當(dāng)于整體提高2%，但如果他們把重點(diǎn)放在那70%中等效率的人群上， 70%提高10%，就相當(dāng)于整體提高7%——三倍有余！

  然而，“提升中級”并不是要忽略那些高效率人群，而是將指導(dǎo)的范圍擴(kuò)大。何不兩者并進(jìn)呢？

  許多領(lǐng)導(dǎo)不具備將中級員工發(fā)展為將來的管理與領(lǐng)導(dǎo)人才的渠道。而且，當(dāng)那些高級人才和未來的領(lǐng)導(dǎo)離開公司后，金錢和寶貴的能力也隨之離開了。盡管每一個公司都宣稱員工是其最大的資產(chǎn)，可是，既諷刺又可悲的是，許多這樣的公司并不準(zhǔn)備讓其最大的資產(chǎn)成為將來的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)。結(jié)果，許多中級領(lǐng)導(dǎo)并沒有實(shí)現(xiàn)他們的潛能。

  近日，幾位高管離開了公司。不幸的是，高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，人才離開能提高公司的底線。他還加固了收益表，更好地掌握息稅前利潤公式，他說，這能改善他的財政狀況。然而，這些離開的高管還帶走了技能、經(jīng)驗(yàn)、成熟的判斷力和有關(guān)稅收增長的知識。他們在公司留下了一個很長時間都無法填補(bǔ)的空洞。盡管公司的資產(chǎn)負(fù)債表在短期內(nèi)不會出現(xiàn)什么問題，可是這樣的做法威脅著公司的信任感：其他人看到如此目光短淺的舉動，就開始擔(dān)心財政收入和他們自己的職位。

  一些領(lǐng)導(dǎo)或管理者將頂級人才視為花銷。在資產(chǎn)負(fù)債表上，諸如設(shè)施、企業(yè)設(shè)備和技術(shù)投資等項(xiàng)目才被視為資產(chǎn)，而人員就被視為花銷。然而，在一個優(yōu)勢為本的公司，指導(dǎo)性的領(lǐng)導(dǎo)將人才視為最大的資本，而且無一例外。

  普通的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他們的工作僅僅是管理花銷以降低風(fēng)險、進(jìn)行微觀管理和不斷督促員工取得進(jìn)展。而且，那些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)們明白，他們的工作就是釋放團(tuán)隊(duì)的才能和激情，以實(shí)現(xiàn)公司的最高目的和戰(zhàn)略。他們明白，只有最大限度挖掘和釋放團(tuán)隊(duì)的獨(dú)特技術(shù)、才能和優(yōu)勢，才能取得成功。

二、關(guān)注中層

  我在與一家航空公司合作時，他們告訴我，接下來的幾年，有40%的最高層領(lǐng)導(dǎo)要退休。很顯然，如果不從中層提拔一批人上來，那么公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層將會出現(xiàn)巨大的空缺。該公司也意識到他們需要在不降低中級水平的前提下，培訓(xùn)一批尚未開發(fā)的中級人員來接替退休人員。他們是這么做的：對早期雇員和中級管理者輪流進(jìn)行工作分配和培訓(xùn)。不管員工處于何種水平，他們都在重要項(xiàng)目上為其提供一年的工作經(jīng)歷，并進(jìn)行工作調(diào)度。此外，公司還專門將一些員工當(dāng)作未來的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn)，因?yàn)樗麄冊趫F(tuán)隊(duì)中擔(dān)任多種職能而且有具體的工作經(jīng)驗(yàn)。

  洛克希德的總裁指定了65名有才能的員工，將他們培養(yǎng)成將來的領(lǐng)導(dǎo)人。他們要經(jīng)過很多種訓(xùn)練，包括如何再創(chuàng)造、創(chuàng)新、應(yīng)對變化、制訂計(jì)劃和重點(diǎn)發(fā)展項(xiàng)目。他還派這些新興的領(lǐng)導(dǎo)人去管理項(xiàng)目、領(lǐng)導(dǎo)部門團(tuán)隊(duì)和跨部門團(tuán)隊(duì)。

  對領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行指導(dǎo)需要投入大量的時間、金錢和資源。不過，洛克希德公司的所有階層都積極配合。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)非常看重指導(dǎo)，因?yàn)樗芨斓馗淖儌€人、增強(qiáng)行動力和促成更好的結(jié)果。在經(jīng)濟(jì)狀況困難時期，眼看嬰兒潮時期出生的人們就要退休、對人才的搶奪戰(zhàn)已經(jīng)打響，這時，洛克希德通過指導(dǎo)贏得了內(nèi)在支持、建立了事業(yè)道路、明確了工作分工，還增強(qiáng)了未來領(lǐng)導(dǎo)人的工作循環(huán)經(jīng)歷。

  釋放才能不僅指將中層人員的效率提升到高層水平，還要采取措施修整、轉(zhuǎn)變或消除低效率人員制造的負(fù)擔(dān)。我們都知道為什么要在咯吱作響的輪子上涂上潤滑油：因?yàn)槟锹曇袅钗覀冏タ??？墒?，或許，領(lǐng)導(dǎo)們不必一直往上面涂油，而是換掉它們。

  儲存后備領(lǐng)導(dǎo)的一個重要方面就是將人們功能性的專長轉(zhuǎn)變?yōu)閺V泛的經(jīng)驗(yàn)，為其提供運(yùn)行項(xiàng)目、管理預(yù)算，形成商業(yè)頭腦和為人領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

  在學(xué)校里，教授不可能先傳授四年的音樂理論，再交給學(xué)生們一種樂器，然后讓他們參加演出。同樣，對于員工來說，理論固然重要，可是，所謂的專長，是要將理論與實(shí)踐結(jié)合起來?；叵肫鹞易约旱氖聵I(yè)生涯，我發(fā)現(xiàn)，是實(shí)踐經(jīng)歷將我?guī)胍粋€充滿可能的世界，并讓我對個人、團(tuán)隊(duì)和公司如何改變與提高效率產(chǎn)生了濃厚的興趣。充當(dāng)指導(dǎo)角色的領(lǐng)導(dǎo)人需要有效地創(chuàng)立一個人才管理系統(tǒng)，來幫助平衡概念學(xué)習(xí)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

  高效的領(lǐng)導(dǎo)/教練不會只是引進(jìn)新的“球員”或者每一次改變戰(zhàn)略，就將眼光投向隊(duì)伍之外。最明智的教練希望改變公司的工作傳統(tǒng)，并在已有的團(tuán)隊(duì)成員中發(fā)展個人才能。如彼特·德魯克所說：領(lǐng)導(dǎo)者最偉大的地方就是鑒別與培養(yǎng)身邊的領(lǐng)導(dǎo)人才。

三、通過指導(dǎo)，打造表現(xiàn)良好的團(tuán)隊(duì)

  每一家公司都有表現(xiàn)出色的團(tuán)隊(duì)，可有趣的是，那些表現(xiàn)良好的員工與表現(xiàn)出色的員工之間，在基本技能上并無明顯的差別。其主要的差別歸結(jié)為兩方面，也就是那些表現(xiàn)出色的員工接受的指導(dǎo)：完美地執(zhí)行和減少不良習(xí)慣反復(fù)發(fā)作。對此，教練可通過兩方面使中級員工的表現(xiàn)更進(jìn)一步：

  1. 判斷一個公司內(nèi)部既有的卓越因素。要將表現(xiàn)調(diào)整到最大限度，領(lǐng)導(dǎo)者就需找出表現(xiàn)最出色的員工或團(tuán)隊(duì)的哪些表現(xiàn)會產(chǎn)生優(yōu)質(zhì)結(jié)果。不僅要掌握他們的策略，還要發(fā)現(xiàn)他們的重要能力，或是新的、有所改進(jìn)的習(xí)慣，和他們的態(tài)度。與此同時，領(lǐng)導(dǎo)者還可使用表現(xiàn)卓越的例子和故事來激勵和教育其他人。

  2. 先問團(tuán)隊(duì)成員們?nèi)绾文芴岣咦陨淼膽?zhàn)略表現(xiàn)，然后提供反饋和支持。訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)們，讓他們根據(jù)團(tuán)隊(duì)自身的能力和熱情對他們進(jìn)行指導(dǎo)。如果某個人或一個團(tuán)隊(duì)停滯不前，那么，讓他們講出問題，然后給予恰當(dāng)?shù)姆答?，再為他們提供各種選擇與機(jī)會，而不是讓問題暗中滋長。進(jìn)步的方式就是，說出問題、重構(gòu)問題、提供支持、改善問題。

  大多數(shù)中級員工具有的能力遠(yuǎn)比他們目前用上的能力多。教練看重的是他們當(dāng)前的能力和將來的潛力，而不是他們過去的表現(xiàn)。教練可根據(jù)人們的能力劃分相應(yīng)的角色。作為一名執(zhí)行教練，我發(fā)現(xiàn)，對全世界的員工和領(lǐng)導(dǎo)提出這個問題，有很大用處：“除了你現(xiàn)有的工作需要或允許你表現(xiàn)出的東西外，你還具有哪些方面的才能、動力、能力、激情或者經(jīng)驗(yàn)？”多數(shù)人在寂靜的絕望中舉起手來說，他們不是沒有被充分利用，就是被貶低了價值，甚至兩者都有。

  因此，教練一定要知道個人和團(tuán)隊(duì)的既有才能是否得到了發(fā)展和提高。此外，他們還要著眼人才市場，以便從外部公司引進(jìn)合適的人選。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人和教練最看重的就是挑選、培養(yǎng)、定位和獎賞那些表現(xiàn)優(yōu)秀的人才。

  競爭能復(fù)制出一個公司具有的每一種優(yōu)勢，除了人才。世界上最好的公司——比如，通用電氣公司、寶潔公司和微軟公司——就明白這一點(diǎn)：不管何種規(guī)模，不管何種類型，不管在哪里，他們真正的事業(yè)就是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。

  頂級人才堅(jiān)持一份工作和事業(yè)，是因?yàn)樗茏屗麄冊谟螒蛑邪l(fā)揮最佳水平，并在他們的事業(yè)生涯中開辟一條道路或者創(chuàng)造一種優(yōu)勢。

來源：摘編自《釋放潛能：7個改變個人、團(tuán)隊(duì)和組織的教練技巧》，中國青年出版社，首發(fā)于領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）

作者：邁克爾·K.辛普森，全球卓越的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)專家和執(zhí)行教練，富蘭克林柯維公司高級顧問