澤亞企業(yè)管理咨詢導(dǎo)讀：大多數(shù)老板并不是有意識的去建立自己的班子，但他們會自然而然地在自己周圍聚集一些我們喜歡或者讓我們感到舒服的人。很少有人會進(jìn)一步思考自己身邊的人如何影響自己的效率或者領(lǐng)導(dǎo)潛力。德魯克也表示：許多企業(yè)之所以未能得到很好的成長，其中一個主要原因就是由一個人來擔(dān)當(dāng)高層管理者。一個具有成長雄心的老板，要做的一項(xiàng)準(zhǔn)備工作是：盡可能早地組建一支高層管理團(tuán)隊(duì)，以便代替一個人的領(lǐng)導(dǎo)。

對于企業(yè)老板，要使自己成為一個高效能的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須在自己的周圍搭建一個很強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)班子。

對于班子成員的構(gòu)成，澤亞管理咨詢認(rèn)為最少要求四種不同的人：“代表型的人”、“思考型的人”、“善于與人相處的人”、“行動型的人”。但是，這四種氣質(zhì)幾乎絕不可能出現(xiàn)在同一個人身上。作為企業(yè)的老板，其重要責(zé)任之一就是同時將這四種類型的人網(wǎng)至麾下。

搭班子的過程就是體現(xiàn)老板的技能、胸懷及視野的過程，同時也是老板將自己的“知”進(jìn)行“傳”與“導(dǎo)”的過程。在這個過程中，老板要做好的主要工作是把好以下兩道關(guān)：

第一道關(guān)：成員的權(quán)與責(zé)

有足夠視野、胸懷和安全感的老板才會授權(quán)于人。麥克斯韋爾認(rèn)為：老板不去發(fā)掘、培養(yǎng)人才，給予其資源、權(quán)力及責(zé)任，更不肯放手讓他們?nèi)グl(fā)揮自己的能力。是因?yàn)樗麄冏陨砣狈Π踩?，于是對手下那些?yōu)秀的人才時而鼓勵，時而扯后腿。這最終不僅削弱了他們自己的領(lǐng)導(dǎo)，在周圍人中造成混亂，而且還破壞了公司的運(yùn)轉(zhuǎn)。

如果你想成為一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須懂得授權(quán)。一個“知”境比較高的老板不是關(guān)乎充實(shí)自己，而是關(guān)乎授權(quán)給他人。人才能否發(fā)揮潛能，決定于領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)能力。

 

管理者越是將自己手中的權(quán)力下放，就越會得到下屬的尊重和愛戴。必須要說明的是：澤亞企業(yè)管理咨詢不是在提倡胡亂授權(quán)，那樣只會損害公司的和顧客的利益，最終破壞你想要追求的企業(yè)文化。

關(guān)于授權(quán)的方法，應(yīng)根據(jù)個人的能力授予適當(dāng)?shù)穆毼?，依照下屬的言論及職位要求他們做出相?yīng)的業(yè)績，并掌握下屬的生殺大權(quán)。這句話不僅道出了授權(quán)的方法，還提出了績效考核管理及讓不合適的人下車的思想。另外，日本學(xué)者大前研一認(rèn)為：授權(quán)者應(yīng)在認(rèn)清下屬的能力和技能并考慮到此人今后發(fā)展的基礎(chǔ)上，確定合適的權(quán)限范圍;把握下屬現(xiàn)有的能力水平與權(quán)限所要求的能力水平之間的差距，做好親自縮短這種差距的思想準(zhǔn)備，然后再把權(quán)力交給下屬。當(dāng)然，切記不要連累顧客。

一個高層管理團(tuán)隊(duì)要有效地進(jìn)行工作，就必須滿足一些嚴(yán)格的條件。

一：任何成員都不應(yīng)該對不是自己主要負(fù)責(zé)的事物做出決策。

二：誰在某一領(lǐng)域中承擔(dān)主要責(zé)任，就應(yīng)該擁有實(shí)際上的最終決策權(quán)。

三：高層管理團(tuán)隊(duì)不是一個委員會，而是一個團(tuán)隊(duì)。一個團(tuán)隊(duì)需要一個首領(lǐng)，即領(lǐng)導(dǎo)者，在關(guān)鍵時候接管整個事物，進(jìn)行統(tǒng)一指揮。

四：高層管理任務(wù)要求在團(tuán)隊(duì)的各個成員之間進(jìn)行系統(tǒng)而密切的溝通。

五：高層管理團(tuán)隊(duì)的成員不一定要相互喜歡，甚至不一定要相互尊重，但他們絕不應(yīng)該相互干擾。作為高層管理的一員，決不允許在公眾場合對其他任何一個成員提出批評、表示不喜歡或看不起他。

六：在自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域中，每一個高層管理團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該做出決定，但某些決策應(yīng)該“保留”給團(tuán)隊(duì)來做出。至少在做出決策之前，需要同團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行討論。