為什么要用績(jī)效考核方案考核員工?

1， 考核的方向，即是員工工作中需要努力的方向。

2， 人沒(méi)有那么自覺(jué)，需要通過(guò)考核指標(biāo)來(lái)約束或是督促員工。

3， 建立一定的公平機(jī)制，大家基于一個(gè)共同的考核標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)核算每個(gè)人的工作價(jià)值和收益。

4， 明確考核的正面導(dǎo)向作用，不然的話，員工往往會(huì)認(rèn)為，老板搞這些考核出來(lái)，就是在想方設(shè)法找理由扣員工的錢(qián)。

5， 大道理就說(shuō)這么幾點(diǎn)，在具體的考核體系設(shè)計(jì)時(shí)，主要有這三種導(dǎo)向：

一、以員工的工作付出或是成果為導(dǎo)向

以為公司創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向，以員工的實(shí)際工作量，或是工作成果為核算標(biāo)尺。

站在老板的角度，這種考核導(dǎo)向很好，原理也簡(jiǎn)單，員工為工作創(chuàng)造效益，公司通過(guò)考核來(lái)計(jì)算員工的付出，很公平，多勞多得，這不就是共贏嘛。

客觀的來(lái)說(shuō)，這種考核導(dǎo)向，核心是先要看員工為公司做出了多少貢獻(xiàn)，帶來(lái)了多少價(jià)值收益，以這個(gè)結(jié)果為基準(zhǔn)，然后老板再來(lái)進(jìn)行核算和利益分配。也就是說(shuō)，員工的所有工作價(jià)值，都是為了給公司創(chuàng)造利益，當(dāng)然，這也沒(méi)錯(cuò)，不然老板要員工干嘛?當(dāng)個(gè)祖宗供起來(lái)?

這種考核模式，比較合適管理體系較為健全，公司各崗位分工清晰，各崗位各部門(mén)各系統(tǒng)之間都能具備一定的橫向支持能力，員工對(duì)公司的信譽(yù)認(rèn)可度高，且公司歷史遺留問(wèn)題少的情況下。

同時(shí)，以員工為公司所創(chuàng)造的價(jià)值為考核導(dǎo)向，實(shí)質(zhì)上是由老板在把控，在面上，則盡量不要過(guò)于體現(xiàn)出這是老板單方面的意志，更多應(yīng)納入一些老板與員工的協(xié)商機(jī)制，最終出臺(tái)的考核制度，要體現(xiàn)出這是老板和員工共同協(xié)商的結(jié)果。同時(shí)，這些考核標(biāo)尺也不能是一成不變的，每年應(yīng)根據(jù)情況進(jìn)行增補(bǔ)和完善。

二、以員工的標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行能力為導(dǎo)向

在管理體系較為健全的公司，員工只要能找既定的標(biāo)準(zhǔn)和流程來(lái)執(zhí)行工作就行了，這個(gè)就是過(guò)程，可以不用對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，只要對(duì)工作過(guò)程負(fù)責(zé)即可。諸如業(yè)務(wù)人員按照既定標(biāo)準(zhǔn)，做好對(duì)終端店的檔案，拜訪，陳列，生動(dòng)化，客情等工作，就是做好過(guò)程工作。

客觀的來(lái)說(shuō)，員工只要把這些過(guò)程做好，結(jié)果一般不會(huì)差到那里去，很多時(shí)候，員工的業(yè)績(jī)差，就是因?yàn)闆](méi)有做好相關(guān)的過(guò)程工作，雖然有些公司也會(huì)涉及到對(duì)執(zhí)行過(guò)程的考核，但權(quán)重較小，更多還是對(duì)結(jié)果進(jìn)行考核，員工也是更多把心思放在結(jié)果上，對(duì)過(guò)程不會(huì)那么重視。

較為理想的狀態(tài)，是員工即對(duì)過(guò)程負(fù)責(zé)，也對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，但這幾乎是不可能的，若是員工有這個(gè)意識(shí)和執(zhí)行能力，早自己當(dāng)老板了。

考核員工對(duì)當(dāng)前既定標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行能力，反過(guò)來(lái)也是在倒逼老板不斷的加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，形成過(guò)程與結(jié)果之間的有效結(jié)合。再有，這種考核方式，比較適合新員工剛?cè)肼毜碾A段，先不用急于出業(yè)績(jī)，能學(xué)習(xí)并按照既定標(biāo)準(zhǔn)做事即可。這過(guò)程若是都做不好，未來(lái)的業(yè)績(jī)質(zhì)量如何保證?

三、以員工的個(gè)人成長(zhǎng)為導(dǎo)向

無(wú)論是以過(guò)程還是以結(jié)果來(lái)考核員工，都是強(qiáng)調(diào)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)，先滿(mǎn)足公司的利益需求，再來(lái)考慮員工個(gè)人的收益。

也可考慮換一種思路，即是回避公司利益，而是以員工的個(gè)人成長(zhǎng)為考核標(biāo)尺，諸如針對(duì)員工的工作能力，學(xué)習(xí)成績(jī)，工作態(tài)度，客戶(hù)的評(píng)價(jià)，創(chuàng)新意識(shí)等方面設(shè)定考核標(biāo)尺。

這樣的考核導(dǎo)向，目的在于推動(dòng)員工的個(gè)人成長(zhǎng)，提升員工的個(gè)人身價(jià)，也是先著手解決員工的個(gè)人工作能力問(wèn)題，同時(shí)，這也是有效建立起員工對(duì)公司的正面認(rèn)知。正常的員工，對(duì)自己負(fù)責(zé)的員工，對(duì)這種關(guān)心自身能力的考核方式，接受度應(yīng)該是較高的，若是這種考核模式都存在抵觸情緒，那么這個(gè)員工也就沒(méi)有培養(yǎng)價(jià)值了。

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