人們總是把喬布斯的絕地反擊與 iPod、iPhone 聯(lián)系在一起，但這一切并不是因為他從未失去創(chuàng)造正確產(chǎn)品的動力，而是因為他領(lǐng)會了這樣一個至關(guān)重要的道理：想要打造一家歷久彌堅的偉大企業(yè)，創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品，唯一的方法就是擁有合適的人，并為他們創(chuàng)造適宜的文化。

擁有合適的人遠(yuǎn)比擁有合適的商業(yè)創(chuàng)意更重要，因為任何一個創(chuàng)意最終都會過時。如果你的團(tuán)隊只會機(jī)械地執(zhí)行你的某項創(chuàng)意或者策略，其他什么都不做，那么，當(dāng)你的創(chuàng)意行不通時，當(dāng)公司需要轉(zhuǎn)向下一項、再下一項創(chuàng)意時，情況會怎樣？反過來說也一樣，假如你的第一項創(chuàng)意獲得了成功，接下來需要追求更優(yōu)秀、更卓越的創(chuàng)意（例如蘋果公司從個人計算機(jī)業(yè)務(wù)擴(kuò)展到 iPod 和iPhone），這時情況又會如何？

如果你招聘的人才只適合單一戰(zhàn)略，相當(dāng)于從一開始你就埋下了失敗的伏筆。即便你富有遠(yuǎn)見，就算你是下一個喬布斯，想要打造卓越的企業(yè)，最重要的能力也是做出最好的用人決策。如果沒有合適的人，那就不可能有卓越的企業(yè)，絕對不可能。

01第一指標(biāo)

在你每周、每月或者每個季度的管理例會上，排在第一位的、最重要的評價指標(biāo)是什么？是銷售收入，利潤率，還是現(xiàn)金流？或者是產(chǎn)品或服務(wù)水平指標(biāo)？或者是其他指標(biāo)？無論你的答案是什么，有一個指標(biāo)永遠(yuǎn)都高于其他指標(biāo)。這是一個需要我們鍥而不舍地追求的指標(biāo)，它關(guān)系到整個企業(yè)的卓越和偉大。然而，頗具諷刺意味的是，對絕大多數(shù)企業(yè)來說，它極少被作為首要指標(biāo)加以討論——即使有幸被加入討論之列。即便如此，為了建設(shè)真正卓越、基業(yè)長青的企業(yè)，我們也必須把它放在首要位置。

這個指標(biāo)就是團(tuán)隊中有多少關(guān)鍵位置被安排給了“合適的人”具體比例是多少？請靜下心來思考：多大比例的關(guān)鍵位置上坐著合適的人？如果答案是不足 90%，那么，你應(yīng)該把用人問題作為首要工作來抓。想建立一家真正卓越的企業(yè)，至少要讓 90% 的關(guān)鍵位置上坐著合適的人。

為什么不是100% ？因為，無論何時，都有少部分關(guān)鍵位置會出現(xiàn)臨時空缺，這種可能性非常高。還有一種可能，某人剛被調(diào)到某個關(guān)鍵位置，你暫時無法確知他（她）在這個崗位上的真實表現(xiàn)。還有些時候，關(guān)鍵位置的要求提升太快，可能超出現(xiàn)有人員的能力范圍。

什么是關(guān)鍵位置？只要符合下面條件中的任意一條，就是關(guān)鍵位置：

1.該位置上的人有權(quán)做出重要的用人決策。

2.該位置的失職可能會把整個公司置于重大風(fēng)險中，可能造成災(zāi)難性后果。

3.該位置的成功可能對公司的成功形成顯而易見的重要影響。

如果你無法輕而易舉地解雇員工，那么，安排誰到關(guān)鍵位置就成了至關(guān)重要的問題。束縛手腳的情況可能有很多，例如親屬關(guān)系、準(zhǔn)長期編制、內(nèi)部政治，甚至是對某些早期功臣的忠誠，等等。但是無論因為什么限制因素，無論出于怎樣的理由，我們都要確保把合適的人安排到關(guān)鍵位置上。這是領(lǐng)導(dǎo)者始終不變的責(zé)任。

02“培養(yǎng)”還是“替換”

請想象這樣一個場景，某個關(guān)鍵位置的員工的表現(xiàn)中規(guī)中矩，但是談不上優(yōu)秀。你很看好這個人，希望他（她）能成功。為此，你投入大量的時間和精力，但你并沒有看到應(yīng)有的優(yōu)異業(yè)績。面對這樣的情況，你會傾向于投入更多以培養(yǎng)這位員工，還是果斷地替換他？（注意，替換一個人并不代表非要讓他 /她離開公司，也可以另有他用。）

這個問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。在我們研究過的杰出領(lǐng)導(dǎo)者中，傾向于培養(yǎng)的人和選擇替換的人各占一半。

即使對傾向于培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，臨界點也是存在的。當(dāng)情況達(dá)到某種程度時，領(lǐng)導(dǎo)者會直面殘酷的現(xiàn)實，更換關(guān)鍵位置上的人。我問過很多高管這樣一個問題：”在下面兩種類型的錯誤中，你犯過較多的是哪一種？第一種，如今回頭看，在決定更換關(guān)鍵位置人選時等待時間過長。第二種，如今回頭看，當(dāng)時有些操之過急，本該更耐心才對。請仔細(xì)想一想，你犯過最多的是哪一種錯誤？”大多數(shù)人選擇了第一種——在果斷采取行動之前等待時間過長。

幾乎每個組織都會在關(guān)鍵位置人才的培養(yǎng)與替換的矛盾中掙扎搖擺。培養(yǎng)還是替換？想做出百發(fā)百中的正確決策，沒有一種可供應(yīng)用，沒有一種流程可供遵循，也沒有一種公式可供變用。最好的領(lǐng)導(dǎo)者會深切地關(guān)懷員工，這也是他們經(jīng)常等待時間過長的原因。與此同時，領(lǐng)導(dǎo)者也在慢慢提高自己的決斷力。

這為我們帶來一個至關(guān)重要的問題：怎樣才能知道自己是否達(dá)到了那個臨界點？也就是說，對關(guān)鍵位置的關(guān)鍵人員而言，我們應(yīng)該在什么時候從“培養(yǎng)”轉(zhuǎn)向“替換”？在我看來，最好的方法是提出一系列深思熟慮的問題，讓這些問題帶著你找到答案。我把多年來的思考濃縮為下面7個問題。需要明確的是，這些問題并不是靈丹妙藥。你可能只關(guān)心其中的某一項，決定換人?；蛘?，可能有6項與你有關(guān)，因此你決定繼續(xù)培養(yǎng)。

1.此人留任該位置是否造成了其他位置的員工流失？

最好的人才都是相互吸引的。如果感到自己不得不長期忍受關(guān)鍵位置人員的平庸表現(xiàn)，頂尖人才可能選擇離開這里。更糟糕的是，領(lǐng)導(dǎo)者一旦容忍高績效人群公然挑戰(zhàn)核心價值觀的行為，真正信奉這些價值觀的人就會因此灰心喪氣，變得玩世不恭，一些人會選擇離開。毀掉一種卓越文化的最好辦法就是容忍在關(guān)鍵位置上玩忽職守的人,容忍肆意破壞公司核心價值觀的人。

2.是價值觀問題、意志力問題，還是能力問題？

如果關(guān)鍵位置上的某個人明目張膽地對抗企業(yè)的核心價值觀，合格的領(lǐng)導(dǎo)者就一定會撤換他們。如果有人只是被動地?fù)碜o(hù)企業(yè)的核心價值觀，實際上心機(jī)深沉，為了保住自己的位子不惜動用任何手段，那么，在決定撤換他們之前，也許你需要多一些耐心。最難決斷的是意志力問題。這個人是不是缺少（或者喪失了 ）提高自己、適應(yīng)崗位的意志品質(zhì)？如果確實如此，那么你能幫他點燃斗志嗎？最好的領(lǐng)導(dǎo)者從不會低估人的發(fā)展?jié)摿?，與此同時，他們也明白，一個人的成長取決于提升自我的謙遜和永不止步的意志。（”價值觀一意志力一能力”框架的提出者是翰威特咨詢公司的戴爾·吉福德。他生前教會了我這個框架。）

3.此人的“窗口一鏡子”模式如何？

關(guān)鍵位置的合適人員會表現(xiàn)出一種“窗口一鏡子”模式。當(dāng)一切順風(fēng)順?biāo)畷r，他們會看向窗外，把工作成果歸功于其他因素，而不是自己。他們把功勞歸于為成功做出貢獻(xiàn)的其他人，不搶風(fēng)頭、不摘果子。當(dāng)工作出現(xiàn)差錯時，他們會把挫折和失敗歸咎于自身，而不是怨天尤人地指責(zé)客觀環(huán)境或其他人。他們會看到鏡子里的自己，他們會說：“我來負(fù)責(zé)。”有些人會對著鏡子問自己：“我本來哪里可以做得更好？我疏漏了什么？”這些人會一直不斷地進(jìn)步。而那些總是指著窗外、推脫責(zé)任、轉(zhuǎn)移問題的人永遠(yuǎn)不可能得到充分的發(fā)展。

4.此人把工作視為差事還是職責(zé)？

關(guān)鍵位置的合適人選懂得，自己面對的并不是”一份差事”，而是”一份責(zé)任”。他們能理解任務(wù)清單和真正職責(zé)之間的區(qū)別。一位優(yōu)秀的醫(yī)生擁有的并不是一份照章辦事的”差事”，而是救死扶傷的責(zé)任：一位偉大的教練擁有的并不是一份安排訓(xùn)練的”差事”，而是讓運(yùn)動員變得更優(yōu)秀的責(zé)任：一位優(yōu)秀的教師肩負(fù)的并不是從早上8點到下午 3點蹲教室的”差事”，而是讓每個孩子學(xué)有所得的責(zé)任。每個關(guān)鍵位置的人都肩負(fù)著某種責(zé)任，這種責(zé)任遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他們手上的任務(wù)清單。合適的人從來不會以”反正我完成了分內(nèi)工作”這句話為擋箭牌，為自己未能完成更重大的責(zé)任開脫。

5.在過去一年里，你對此人的信心是增長了還是下降了？

投資者對一家企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展前景的信心有升有降，這會帶來公司股價的上揚(yáng)和下挫。同樣的道理，隨著一個人的成長和工作表現(xiàn)的起伏，我們對他的信心也會有增有孩。最關(guān)鍵的變最在于長期信心的變化軌跡。當(dāng)一個人對你說”明白了!"，你是會把擔(dān)心放在一邊還是覺得有必要更緊密地跟進(jìn)？

6.是公司層面的問題還是位置的問題？

有的時候，你的人選本身沒有問題，問題出在人與位置的錯誤配上?？赡苣惆才诺奈恢门c他（她）的能力或性格不匹配，也許位”需求的增長太快，超出了人的能力范圍。這種情況通常出現(xiàn)在快速成長型企業(yè)中。

7.假如此人離開了公司，你會有什么感受？

如果你會暗自慶幸、如釋重負(fù)，那么，也許你早該確定他（她）不適合這里。如果你會發(fā)自內(nèi)心地感到沮喪、心煩意亂，那么，也許你依然相信他（她）是"合適的人"。

一旦觸達(dá)臨界點，需要做出關(guān)鍵位置上的換人決定，你就要做到堅決徹底，但不冷酷無情，請牢記這一點。堅決代表對自己誠實，正確地面對把某人移出關(guān)鍵位置的必要性。但是，決策時的果斷并不代表實施時的冷酷無情。要做到堅決徹底，而不是冷酷無情，這離不開勇氣與慈悲的結(jié)合。勇氣體現(xiàn)在坦率和直言相告上，不要編造理由掩蓋實際情況，也不能把這個艱巨的任務(wù)交給別人。如果沒有勇氣做出決斷，通知當(dāng)事人，承擔(dān)起個人責(zé)任，你就沒有資格做領(lǐng)導(dǎo)。慈悲主要體現(xiàn)在尊重和說話的語氣上。想想自己在做出這一變動決定時的態(tài)度，問問自己，等到離開的人明年過生日時，你好不好意思打電話祝他生日快樂？后年、大后年的生日呢？對方會熱情地回應(yīng)你嗎？

03選擇成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者

大多數(shù)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者并非天生卓越。當(dāng)然，天生的怪才也是有的，這些人似乎天生具備領(lǐng)導(dǎo)力。他們看上去讓人很感興趣，有種天然的獨特性。這些人與我們的討論無關(guān)，是不是天生就奇異、獨特這根本無法控制。

最重要的是，大多數(shù)杰出領(lǐng)導(dǎo)者的能力是后天形成的。這并不是因為他們想“成為”一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，而是他們要努力提高自己，以配得上自己領(lǐng)導(dǎo)的人。如果想讓員工提升自身的業(yè)績，你就要先提高自己。如果想提升他人的能力，你就要先提升自己的能力。

領(lǐng)導(dǎo)二字是一份責(zé)任，而不是一個頭銜。它意味著決斷，而不是心血來潮；它意味著意志堅定的奮斗，而不是簡單的子承父業(yè)。歸根結(jié)底，一個人有沒有成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，是一個選擇問題。

來源：領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina） /作者：吉姆·柯林斯（Jim Collins）