企業(yè)管理者對績效管理的認(rèn)識是有誤區(qū)的，比如很多企業(yè)都認(rèn)為績效考核就是對員工的表現(xiàn)進(jìn)行考核，然后進(jìn)行分等，然后和工資、解雇等人事決策掛鉤，只要做到了這一些，很多企業(yè)老總就是認(rèn)為是OK了，就是做了績效考核，就可以解決企業(yè)的問題了。
其實(shí)不然，澤亞企業(yè)咨詢管理發(fā)現(xiàn)，很多抱著這種目的做績效考核的企業(yè)都忽略了一個(gè)根本的問題，那就是績效考核到底該怎么做?績效考核的根本目的是什么?于是乎，他們在實(shí)施考核的時(shí)候，拋棄了企業(yè)目標(biāo)，扔掉了職位說明書，一味地為考核而考核，由人力資源部設(shè)計(jì)出同一的考核表，在規(guī)定的時(shí)間下發(fā)，在規(guī)定的時(shí)間回收，然后對員工進(jìn)行強(qiáng)制分類，這就是企業(yè)對績效管理和績效考核存在誤區(qū)認(rèn)識的集中表現(xiàn)。
他們根本沒有弄清楚績效考核是什么，績效考核與績效管理的關(guān)系如何，以及績效考核的作用在哪里，等等。澤亞企業(yè)咨詢管理以為，企業(yè)對績效管理的誤區(qū)主要集中在四個(gè)方面：(1)將績效考核等同于績效管理;(2)認(rèn)為績效考核是人力資源部一個(gè)部門的事情;(3)在績效考核工作上過于追求完美;(4)認(rèn)為績效考核是經(jīng)理管理員工的工具，是經(jīng)理對員工做某事。
目前，越來越多的企業(yè)開始實(shí)施績效管理，或請咨詢公司，或自己動手，基本上都有了績效管理的概念，但似乎許多企業(yè)都遇到了一個(gè)同樣的問題，就是人力資源部花費(fèi)大量的時(shí)間和心血，制定了績效管理方案，在方案的推銷上，人力資源部也很是費(fèi)心思，一邊積極與企業(yè)老總溝通溝通，爭取獲得企業(yè)管理最高長官的支持，一邊要將最新績效管理方案的意義和功用傳達(dá)給直線經(jīng)理，做有關(guān)的理念和技能的培訓(xùn)，但往往在人力資源部滿懷信心推行方案的時(shí)候卻遇到了難以想象的困難和阻力，種種原因最終導(dǎo)致了績效管理的方案遲遲推行不下去。結(jié)果，企業(yè)花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻做了一堆的無用功，使得員工害怕，經(jīng)理反感，人力資源管理部門傷透了腦筋。
這種現(xiàn)狀與我國目前的企業(yè)管理現(xiàn)狀有關(guān)，如企業(yè)管理體制不完善，管理水平相對滯后，管理者的觀念沒有轉(zhuǎn)變，企業(yè)經(jīng)理、員工的素質(zhì)水平層次不齊等，但我認(rèn)為最主要的原因是企業(yè)管理者尤其是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在認(rèn)識上存在誤區(qū)，導(dǎo)致了績效管理的方向性錯(cuò)誤，使得績效管理在一開始運(yùn)行就偏離了軌道。
目前企業(yè)績效管理存在以下誤區(qū)。
1.將績效考核等同于績效管理
這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實(shí)含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認(rèn)為績效考核就是績效管理的全部，認(rèn)為做了績效考核就是做了績效管理。
這是非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤認(rèn)識，績效管理的概念告訴我們，它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過程，在這個(gè)過程中，經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，經(jīng)理幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)。
如果簡單地認(rèn)為績效考核就是績效管理，就忽略了績效溝通，就忽略了過程的管理和控制，缺乏溝通和共識的績效管理就肯定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認(rèn)識的分歧，員工反對，經(jīng)理逃避就再所難免了。
其實(shí)，績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價(jià)，遠(yuǎn)非績效管理的全部，如果只把目光盯在績效考核上面，必然要偏離實(shí)施績效管理的初衷，導(dǎo)致績效管理的目的迷失，起不到提高員工績效的作用，這樣的操作依然解決不了職責(zé)不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。
通常，只注重績效考核的管理者認(rèn)為績效考核的形式特別重要，總想設(shè)計(jì)出即省力又有效的績效考核表格，希望能夠找到萬能的考核表，以實(shí)現(xiàn)他們所謂的績效管理(一般是解決工資分配、人員解雇這樣的人事決策)。所以，他們在尋找績效考核方式和方法上花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻始終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價(jià)形式。非常遺憾的是，他們始終抱著這種目的去操作績效管理，卻根本不愿意做出任何改變。嚴(yán)重點(diǎn)說他們是有點(diǎn)鉆了牛角尖了。所以績效管理沒有得到有效實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了解錯(cuò)誤的認(rèn)識。
我想這與我們有些管理者的觀念有很大的關(guān)系，他們的績效管理的觀念上始終轉(zhuǎn)變不過來，或者說始終沒有真正地花時(shí)間去研究績效管理的原理，而想當(dāng)然地認(rèn)為績效管理就是我們以前的“德勤能績”考核評價(jià)，認(rèn)為只要方法改進(jìn)就好了。這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實(shí)施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。
2.角色分配錯(cuò)誤
企業(yè)普遍的一個(gè)認(rèn)識是人力資源管理是人力資源部的事情，認(rèn)為績效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做?？偨?jīng)理往往只是做一些關(guān)于實(shí)施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好只知責(zé)怪人力資源部，這也是我們的績效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因。
沒錯(cuò)，人力資源部對績效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任，但絕不是完全的責(zé)任，人力資源部在績效管理實(shí)施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。
推行的責(zé)任在企業(yè)的高層，尤其要取得最高層的支持和鼓勵(lì)，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費(fèi)。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個(gè)過程的始終，直到績效管理的完全實(shí)施最高管理層都不能撒手，因?yàn)檫€有績效管理系統(tǒng)的完善更新進(jìn)步，這里的每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。
所以那些認(rèn)為績效管理就是人力資源部的事情的高層管理者們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親力親為，積極當(dāng)人力資源部門的鼓勵(lì)者、支持者，幫助人力資源部將這項(xiàng)重要的工作推行下去。
3.過于追求完美
追求完美是我們許多管理的一個(gè)共同特點(diǎn)，凡事總是想找到一個(gè)完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績效管理方案改了又改，績效表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè)，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應(yīng)付，費(fèi)力費(fèi)神。
這種錯(cuò)誤認(rèn)識造成了人力資源部大量的工作浪費(fèi)，無形中浪費(fèi)了許多的人力資本，更是打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認(rèn)可，這是誰也愿看到的。
其實(shí)，做好了績效計(jì)劃和持續(xù)的溝通，其他形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單解決考核一個(gè)問題，而是更多地轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績效，經(jīng)理和員工共同就績效進(jìn)行努力并取得成果，這就夠了，我想，只要注意了這一點(diǎn)，其他的任何形式都不是問題。
所以，請拋棄你的完美的幻想吧，這個(gè)世界上沒有絕對完美的績效管理，員工和經(jīng)理能夠共同覺醒共同關(guān)心績效，并能制定績效計(jì)劃持續(xù)進(jìn)行雙向溝通就夠了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得不到。
4.認(rèn)為績效管理是經(jīng)理對員工做某事
這種認(rèn)識也是與觀念有關(guān)，沒有跳出以前績效考核的誤區(qū)，繼續(xù)認(rèn)為只要管理者知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴(yán)重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外，沒有更多人知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個(gè)重要原因。
無論什么東西，理解了才會用，完全不理解的東西，硬生生丟給經(jīng)理和員工，結(jié)果肯定是沒人會用，也沒人愿意用。
直線經(jīng)理不明白，他們就沒法認(rèn)真執(zhí)行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，他們更加會敬而遠(yuǎn)之。
所以，必要的培訓(xùn)不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經(jīng)理做好績效工作，做好績效計(jì)劃和績效溝通。讓經(jīng)理明白對自己的好處，經(jīng)理們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實(shí)施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)，這個(gè)工作萬萬不可省略。
以上總結(jié)的是績效管理推行的一些認(rèn)識上的誤區(qū)，可能還有很多，但我想只要解決了這幾個(gè)問題，基本上就可以解決績效管理的推行問題了。
【核心提示】
(1)績效考核不是獨(dú)立存在的，脫離績效管理談績效考核不僅是錯(cuò)誤，甚至是可笑的，因?yàn)榭冃Э己藦膩聿粫为?dú)發(fā)揮作用，只有當(dāng)做好了前期的規(guī)劃，制定了績效目標(biāo)，并做好了過程的溝通和輔導(dǎo)，績效考核結(jié)果才會公平，才會被員工認(rèn)可，才能幫助員工改善績效，而脫離了績效管理的過程，僅僅為考核而考核，則只會成為員工的笑柄，使員工產(chǎn)生抱怨，甚至離職而去。
(2)績效管理永遠(yuǎn)都不是人力資源部一個(gè)部門的事情，理由很簡單，因?yàn)樗l(fā)源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃起支撐作用，從這一點(diǎn)來講，人力資源部不可能完全獨(dú)立承擔(dān)這個(gè)職責(zé)，其牽頭人應(yīng)該是企業(yè)老總而非人力資源經(jīng)理。另外，作為直線部門的經(jīng)理，同樣擔(dān)負(fù)人力資源管理的職責(zé)，而績效管理就是人力資源管理的重要組成部分，所以各個(gè)直線部門在績效管理中擔(dān)負(fù)重要職責(zé)。
(3)只有不斷改進(jìn)的績效管理體系，而永遠(yuǎn)沒有完美的績效管理體系。如果你認(rèn)為你可以找到完美的績效管理體系，或者你想等到你的體系設(shè)計(jì)得完美無缺的時(shí)候再去實(shí)施，那么你可能很快就被淘汰了!
(4)績效管理是直線管理者進(jìn)行高效管理的平臺，而不是可以隨便揮舞的大棒，作為管理者，你不要想著用績效考核給員工施加壓力，幫助員工改善績效才是你最應(yīng)該做的工作。