導(dǎo)言：如何通過輪崗模式來打造領(lǐng)導(dǎo)人才的“黃埔軍校”？輪崗培養(yǎng)模式的成功要素，首先在于選人，即如何盡早地識別具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才；然后在于育人，即通過量身定制的工作安排，集中時間精力幫助這些好苗子快速成長。公司的各級領(lǐng)導(dǎo)都必須認(rèn)識到培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才是其重要的工作職責(zé)，并且能夠積極努力培養(yǎng)人才。當(dāng)然，其中的最大的挑戰(zhàn)在于高層領(lǐng)導(dǎo)是否能為之做出調(diào)整和改變，身體力行。

  輪崗培養(yǎng)模式是一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)母邔宇I(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)體系，能夠根據(jù)每個培養(yǎng)對象的成長規(guī)劃，設(shè)計量身定制的培養(yǎng)方案，通過實踐及指導(dǎo)，加速其領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。這種培養(yǎng)模式從識別有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的好苗子，即“高潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才”開始，因材施教，根據(jù)每個人的獨特才能及潛質(zhì)高低，加以培養(yǎng)。從他們當(dāng)中，也許會誕生公司未來的首席執(zhí)行官。

一、盡早發(fā)掘“千里馬”

  盡早識別出有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才非常重要。從剛進公司的新人成長為高層領(lǐng)導(dǎo)，大約需要25年。在成為首席執(zhí)行官人選之前，高層領(lǐng)導(dǎo)平均在五個不同的崗位上工作過。因此，大部分高層領(lǐng)導(dǎo)的年齡都在50歲左右。越早發(fā)掘出真正具有潛質(zhì)的千里馬，就能越早開始考察及培養(yǎng)。選材的正確與否至關(guān)重要，因為高層領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)投入巨大。最重要的投入不是金錢，而是現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)的時間精力。他們的時間精力是十分寶貴的，必須聚焦在最具成功潛質(zhì)的高層領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)對象身上。

  盡早識別出有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才，指的是在他們還是新人的時候就能被發(fā)掘出來。因此，公司的中基層領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)習(xí)如何識別具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的“千里馬”，即便這些千里馬還沒能真正施展拳腳。現(xiàn)任的高層領(lǐng)導(dǎo)必須和這些中基層領(lǐng)導(dǎo)緊密合作，以確保選材工作的順利推進。

  盡早發(fā)掘千里馬的要訣在于，找到那些有天賦，能夠深刻理解并自如駕馭商業(yè)運作的領(lǐng)導(dǎo)人才。如果你有經(jīng)驗，就能在這些千里馬才二十多歲還是職場新人的時候，敏銳地找到他們。這些高潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才往往會表現(xiàn)出強烈的學(xué)習(xí)欲望，能夠快速掌握和運用新的知識，有強烈的團隊精神，能夠與人建立良好持久的工作關(guān)系，有效激勵他人完成工作。他們的學(xué)習(xí)不僅限于本職工作，還會從直接領(lǐng)導(dǎo)的角度，甚至是上級領(lǐng)導(dǎo)的角度，汲取養(yǎng)料。在這個過程中，他們自然會重新審視、規(guī)劃自己的工作，當(dāng)然有時也是有意為之，于是他們的領(lǐng)導(dǎo)也不得不對自己的工作進行相應(yīng)的調(diào)整。這些高潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才在達到其能力極限之前，肯定會比其頂頭上司表現(xiàn)得更出色。公司高管必須對這些人才特別留心。其實，只有從加入公司起在每個工作崗位上都脫穎而出，才有可能在45歲時成為大公司首席執(zhí)行官的人選。最具潛質(zhì)的高層領(lǐng)導(dǎo)接班人往往具備所謂的“首席執(zhí)行官基因”：

  一是超常的直覺及表達能力，能夠敏銳地把握公司業(yè)務(wù)全貌，并用最淺顯易懂的語言表述出來；二是出眾的為人之道，能夠與人團結(jié)協(xié)作，鼓舞激勵員工努力向前；三是卓越的思考能力，能夠從宏觀視野及不同角度深刻剖析看似模糊多變且無法量化的復(fù)雜局面，并理清頭緒，找到解決方案。

二、輪崗培養(yǎng)模式加速領(lǐng)導(dǎo)人才成長

  在找到千里馬之后，公司應(yīng)該通過一系列的輪崗機會來培養(yǎng)這些有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才。假定一位領(lǐng)導(dǎo)人才在45歲時能成長為公司高層領(lǐng)導(dǎo)，而且在每個崗位上需要工作三到五年才能真正學(xué)有所得，做出成績，這意味著他從剛?cè)肼毜阶罱K擔(dān)任高層領(lǐng)導(dǎo)，大約將會經(jīng)歷5次輪崗。因此，這些崗位的選擇及具體工作安排就顯得尤為重要。公司應(yīng)當(dāng)通過每次輪崗實現(xiàn)培養(yǎng)效果最大化，這些有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才自己也應(yīng)當(dāng)積極抓住每次機會，在多個領(lǐng)導(dǎo)力維度上讓自己接受挑戰(zhàn)、努力學(xué)習(xí)、加速成長。這些領(lǐng)導(dǎo)力維度包括業(yè)務(wù)判斷力、心理學(xué)、激勵他人完成工作以及不斷督促自己進步的各項能力。

  “一刀切”式的傳統(tǒng)職業(yè)發(fā)展路徑及崗位輪換模式已無法培養(yǎng)出適應(yīng)21世紀(jì)需要的領(lǐng)導(dǎo)人才。在這種傳統(tǒng)培養(yǎng)模式下，崗位輪換往往太快，這些有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才不得不急匆匆地從一個地區(qū)搬到另一個地區(qū)，從一個職能部門挪到另一個部門。有時他們還沒來得及做出成績或真正融入不同的文化環(huán)境，就已經(jīng)被調(diào)到下一個崗位上，因此公司很難考察他們的實際能力。而且有時這些崗位輪換的工作安排重復(fù)性很強或者過于簡單，工作難度及復(fù)雜程度都很難達到錘煉人才的要求，無法幫助他們做好準(zhǔn)備，勝任未來更高的職位。更重要的是，由于工作沒有挑戰(zhàn)性，這些領(lǐng)導(dǎo)人才會覺得無聊乏味，因而會在公司之外積極尋找更大的發(fā)展機會。

  與傳統(tǒng)培養(yǎng)模式相反，高層領(lǐng)導(dǎo)的輪崗培養(yǎng)模式會讓這些有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才在充滿緊迫感的氛圍下成長。他們的每一個新崗位都必須充滿挑戰(zhàn)，這樣才能激發(fā)他們充分發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)才華，才能督促他們不斷學(xué)習(xí)新的領(lǐng)導(dǎo)技能、磨礪自己的性格品質(zhì)。

三、上級領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任導(dǎo)師

  如果一位有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才經(jīng)過幾次崗位輪換的鍛煉之后，其領(lǐng)導(dǎo)能力沒有得到有效的培養(yǎng)，你就得探究一下原因何在。是崗位挑戰(zhàn)性不夠，沒有高人指點，還是他自己不努力，從而沒能提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力及判斷力？其實，領(lǐng)導(dǎo)人才必須通過自我反省、高人指點或兩者結(jié)合的方式發(fā)現(xiàn)自己的不足，然后加以改進，才能真正達到學(xué)習(xí)提升之目的。有些人的成長主要靠自己摸索感悟，并最終獲得成功的人。但對于大多數(shù)人來說，如果身邊能有高人指點，能及時指出問題并給予指導(dǎo)，自己的成長進步會大幅加速。

  在任何一個以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才見長的公司里，上級領(lǐng)導(dǎo)都會留心考察這些有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才，用心幫助他們發(fā)現(xiàn)問題并加以指導(dǎo)。在輪崗培養(yǎng)模式中，上級領(lǐng)導(dǎo)要像導(dǎo)師一樣，把指導(dǎo)和培養(yǎng)年輕領(lǐng)導(dǎo)人視為己任，幫助他們開拓思路，與他們分享自己的經(jīng)驗智慧，并深入挖掘每個人的獨特稟賦。因此，在輪崗培養(yǎng)模式中，上級領(lǐng)導(dǎo)必須承擔(dān)起導(dǎo)師的職責(zé)。他們應(yīng)當(dāng)在工作中全面了解、考察這些年輕領(lǐng)導(dǎo)人才。他們可以根據(jù)工作的特殊情況，判斷這些領(lǐng)導(dǎo)人才的業(yè)務(wù)決策，并及時指出問題，給予指導(dǎo)。他們必須把幫助領(lǐng)導(dǎo)人才加速成長當(dāng)做自己的工作職責(zé)，提高自己的眼力，改變自己對優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才的錯誤認(rèn)識：考察領(lǐng)導(dǎo)人才，絕不能只看他能否實現(xiàn)甚至超過既定目標(biāo)，更重要的是看他是否具有領(lǐng)導(dǎo)才能以及其他的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。

  不可否認(rèn)，有些上級領(lǐng)導(dǎo)在培養(yǎng)年輕領(lǐng)導(dǎo)人方面更勝一籌。但是，那些對培養(yǎng)下屬完全沒有意識，也完全沒有興趣的人，是不應(yīng)當(dāng)走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的。因為他們不會花時間和精力去觀察下屬的工作情況及決策能力，也不會為下屬及時指出問題并給予指導(dǎo)，從而不會對公司的選人育人工作有所貢獻。

  沒有公司高層及人力資源部門的支持，即便是最優(yōu)秀的導(dǎo)師兼上級，也無法把領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)工作做好。因為，他們必須綜合匯總公司各方面對這些領(lǐng)導(dǎo)人才的考察意見，才能形成全面評價，才能洞察其成長軌跡，以便更好地規(guī)劃下一步的培養(yǎng)方式及工作安排。

四、實施輪崗模式的挑戰(zhàn)

  介紹至此，你應(yīng)該已經(jīng)非常清楚高層領(lǐng)導(dǎo)的輪崗培養(yǎng)模式與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)模式之間存在本質(zhì)的差別，尤其是在人才識別及人才培養(yǎng)方面（詳見表2-1）。成功實施輪崗培養(yǎng)模式，要求公司上下要非常投入，因為這需要公司全體更新理念、改變行為。

  你必須認(rèn)同以下觀點：第一，高潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才與一般人才不同，值得公司在他們身上投入大量的時間精力。與此同時，這些高潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才并不能因此就覺得自己在公司里高人一等。第二，公司必須改變其對領(lǐng)導(dǎo)崗位的錯誤思維，把領(lǐng)導(dǎo)崗位視為個人成就的巔峰，當(dāng)成員工達成績效目標(biāo)的獎勵，卻完全不考慮該員工是否具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。公司必須認(rèn)識到，領(lǐng)導(dǎo)崗位是一份獨特的工作，需要獨特的才能，絕不是任何人都能勝任的。

  公司還必須認(rèn)識到，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才絕不會是立竿見影的，往往是需要歷經(jīng)多年才能看到成效。如果公司至今為此還沒有行之有效的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)模式，那么可能需要花上兩三年的時間，來建立新的培養(yǎng)體系，以及打造與之相適宜的企業(yè)文化。當(dāng)然具體需要多少時間，也取決于公司高層的變革決心和推動力度，以及人力資源部門的執(zhí)行。

▲表2-1 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)模式與輪崗培養(yǎng)模式的主要差別

*原文是our own Crotonville。克勞頓維爾管理培訓(xùn)中心是美國通用電氣公司的企業(yè)大學(xué)，因此意譯為，我們自己的企業(yè)大學(xué)。——譯者注

  實施輪崗培養(yǎng)模式要從公司高層開始。培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才應(yīng)該是公司使命及愿景的一個有機組成部分。首席執(zhí)行官和人力資源部門主管必須制定一套基本的制度及方法，根據(jù)公司高層在推動領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)方面的能力及投入程度進行評估，對做得好的要給予認(rèn)可及獎勵，對做得不夠的要有懲罰措施。凡事都是上行下效，因此公司高層必須以身作則。最后，公司必須制定出一整套領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)體系，明確職責(zé)分工，細(xì)化工作流程及管理機制，從而保障輪崗培養(yǎng)模式的有效實施。

  有些工作忙碌的高管可能會對此模式有所異議，因為他們認(rèn)為沒有時間精力擔(dān)當(dāng)導(dǎo)師。也許你會覺得難以相信，其實評價判斷與你一起工作的領(lǐng)導(dǎo)人才并不需要額外的時間，只需調(diào)整一下你和他們接觸過程中的關(guān)注點就好了。這當(dāng)然需要你多費些腦筋，但經(jīng)過一段時間，你就會習(xí)以為常。其實最大的障礙在于上級領(lǐng)導(dǎo)自身是否具備培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的品質(zhì)與能力：你必須大公無私，愿意幫助年輕領(lǐng)導(dǎo)人才成長，甚至是超越你；你必須不拘一格，讓他們充分施展，把他們安排到最能發(fā)揮他們才華的崗位，能夠想象璞玉經(jīng)雕琢后的奪目光華；最后，你還必須大刀闊斧，進行必要的人事調(diào)動，騰出崗位，讓有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才獲得必要的歷練。公司的薪酬激勵制度也必須進行相應(yīng)的修改，應(yīng)當(dāng)根據(jù)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)在人才培養(yǎng)方面的不同表現(xiàn)給予獎懲調(diào)整。對于那些沒有能力或者沒有意愿培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的領(lǐng)導(dǎo)，公司應(yīng)該開導(dǎo)他們、幫助他們。如果之后他們?nèi)匀徊辉父淖冏约?，他們就必須離開現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)崗位。

  公司的人才招聘模式也必須改變。在年輕人入職之初，公司就應(yīng)當(dāng)仔細(xì)考察他們是否具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。經(jīng)過考察，公司會發(fā)現(xiàn)有些自認(rèn)為有領(lǐng)導(dǎo)天賦的年輕人可能并不具備這樣的潛質(zhì)。他們也許會自行離職，公司其實可以勸說他們留下，因為只要薪酬激勵措施得當(dāng)，他們完全可以在其他崗位上為公司做出巨大的貢獻。在招聘中高層領(lǐng)導(dǎo)的時候，公司必須評估他們是否有能力培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，因為這是上級領(lǐng)導(dǎo)不可或缺的關(guān)鍵素質(zhì)。

  雖然在這樣領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式中，公司各級領(lǐng)導(dǎo)是主力軍，但是人力資源部門也起著至關(guān)重要的作用。沒有他們的推動及督促，輪崗培養(yǎng)模式很難成功。就如同公司應(yīng)當(dāng)提前規(guī)劃產(chǎn)能一樣，人力資源部必須前瞻性地規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)及儲備，以備公司未來發(fā)展之需。人力資源部門的職責(zé)就是在全公司積極推進領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)工作，在人才評估及培養(yǎng)方面提出具體建議，確保這項工作取得豐碩的成果。

  有效推動實施輪崗培養(yǎng)模式的職責(zé)不僅在于公司各級領(lǐng)導(dǎo)和各個部門，更在于有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才自己。他們必須通過學(xué)習(xí)來提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力、判斷力及各項技能，對自己的成長負(fù)責(zé)。他們得自己努力，尋找適合自己的工作崗位，評估工作環(huán)境和氛圍，奉上級領(lǐng)導(dǎo)為良師。

  如果發(fā)現(xiàn)目前的崗位不適合自己，就應(yīng)當(dāng)積極尋求其他發(fā)展機會。在領(lǐng)導(dǎo)人才存在全球性短缺的時代，找到合適的機會應(yīng)該不難。有志擔(dān)任公司高層領(lǐng)導(dǎo)的年輕人，必須珍視別人的反饋意見和指導(dǎo)建議，虛懷若谷，有意識地自我反省，更加努力地提升自己。雄心壯志必須建立在學(xué)習(xí)提升、積極進取的基礎(chǔ)之上，否則只能淪為紙上空談。

  領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)體系的變革將會全面提升公司的整體領(lǐng)導(dǎo)能力，在各級領(lǐng)導(dǎo)崗位上都人才濟濟。最大的收益將在董事會提名下一任首席執(zhí)行官時顯現(xiàn)出來。屆時公司將有豐富的人才儲備，所推出的首席執(zhí)行官人選經(jīng)過種種考驗、長期歷練，必將能夠帶領(lǐng)導(dǎo)公司戰(zhàn)勝任何挑戰(zhàn)，引領(lǐng)公司的成功未來。

作者：拉姆·查蘭，世界知名公司董事會和CEO的咨詢顧問、暢銷書作者、教授

來源：《高管路徑：“輪崗培養(yǎng)”領(lǐng)導(dǎo)人才》, 機械工業(yè)出版社。