YQ讓全國(guó)一起折騰了三年，無數(shù)企業(yè)苦不堪言。但“新十條”的宣發(fā)，讓我們有理由相信，抗疫迎來了“偉大勝利”，經(jīng)濟(jì)將全面重啟。如果您的企業(yè)熬過了YQ，那接下來應(yīng)該馬上做什么呢？

 一、攻城略地

   YQ肆虐，最直接的影響便是消費(fèi)信心不足，市場(chǎng)整體萎縮，但在YQ中倒下的企業(yè)會(huì)釋放出一定市場(chǎng)空間。從整體上看，蛋糕變小了，但玩家也少了，優(yōu)秀的企業(yè)可以在這個(gè)拐點(diǎn)“時(shí)間窗”搶占一波市場(chǎng)。浙江的千團(tuán)萬企出海搶訂單正是此意。突如其來的“新十條”，會(huì)讓起步快、阻力小、先“跑起來”的優(yōu)秀企業(yè)搶占市場(chǎng)，企業(yè)間拼的就是復(fù)原力：誰恢復(fù)得快，誰就搶占了“先機(jī)”。

  這里，我們有必要回顧一下互聯(lián)網(wǎng)商戰(zhàn)的一個(gè)經(jīng)典案例。

  從2010年3月開始，互聯(lián)網(wǎng)的團(tuán)購模式興起，創(chuàng)業(yè)者的熱情混合資本的瘋狂，締造了“千團(tuán)局”。但2011年11月，隨著拉手網(wǎng)赴美IPO失敗，資本市場(chǎng)的熱情瞬間冷卻，資本寒冬如約而至。而在2011年9月，團(tuán)購網(wǎng)站就開始了第一次集體死亡，從頂峰的5000家驟降為3000家，幾乎腰斬一半！這個(gè)時(shí)候，美團(tuán)卻發(fā)起“冬季攻勢(shì)”，地推員工加班加點(diǎn)拜訪商家，上單子，一進(jìn)一退，其行業(yè)地位迅速躍升到行業(yè)第二名。

  2012年12月至2013年2月，這個(gè)行業(yè)的第二次集體死亡如約而至，而且更快、更猛、更加殘酷，從3000家驟降為1000家，腰斬一大半！而自2012年開始，美團(tuán)成交額已經(jīng)躍居行業(yè)第一，再也沒有從這個(gè)位置上跌落過。其實(shí)，自2011年下半年一役，千團(tuán)大戰(zhàn)勝負(fù)已分。

二、調(diào)整組織

  3年YQ讓各行業(yè)的業(yè)務(wù)量都降至極低水平（核酸檢測(cè)除外），讓組織的冗余模塊無所遁形。說到底，一片繁榮時(shí)，企業(yè)看起來熙熙攘攘；但一片蕭條時(shí)，真正維持企業(yè)生存的那些組織模塊才有價(jià)值。

  所以，當(dāng)拐點(diǎn)來襲，經(jīng)濟(jì)重啟，企業(yè)必須要盡快調(diào)整組織，變得更輕、更快、更強(qiáng)，精確校準(zhǔn)業(yè)務(wù)來搶占市場(chǎng)，恢復(fù)元?dú)狻?/span>其實(shí)，對(duì)于調(diào)整組織來說，“校準(zhǔn)”的意義大于“除冗”。某種程度上，老板從來不是嫌編制多了，而是嫌棄編制沒有去打仗。編制多了不要緊，但一定要去“打糧食”。

  在這個(gè)方面，華為提供了一個(gè)經(jīng)典案例。

  2020年6月，正式進(jìn)入“名單”的華為面臨部分海外資產(chǎn)凍結(jié)、芯片短缺等一系列問題。在近年來形勢(shì)一片大好的智能手機(jī)業(yè)務(wù)上，迅速式微。不僅如此，在運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)上，國(guó)內(nèi)5G基站市場(chǎng)的飽和，也進(jìn)一步壓縮了華為的生存空間。

  面臨如此不利的外部環(huán)境，華為已經(jīng)將重心瞄準(zhǔn)到對(duì)芯片依賴性較低的To B業(yè)務(wù)上。隨著戰(zhàn)略布局的調(diào)整，華為對(duì)組織模式也進(jìn)行了迭代，對(duì)標(biāo)Google的“軍團(tuán)制”走上舞臺(tái)。

  簡(jiǎn)單說，“軍團(tuán)制”就是為了做深做透一個(gè)垂直領(lǐng)域，將分散在不同部門的各類專家集結(jié)到該領(lǐng)域的軍團(tuán)中，使其直接面對(duì)客戶，提供專項(xiàng)解決方案。華為的解釋是：“希望通過軍團(tuán)作戰(zhàn)，打破現(xiàn)有組織邊界，快速集結(jié)資源，穿插作戰(zhàn)，提升效率，做深做透一個(gè)領(lǐng)域，并對(duì)商業(yè)成功負(fù)責(zé)，為華為多打糧食。”

  值得一提的是，軍團(tuán)在華為地位頗高，與運(yùn)營(yíng)商BG、消費(fèi)者BG、企業(yè)BG等同屬一級(jí)部門，在經(jīng)營(yíng)上有很高的自主權(quán)，而且在調(diào)配中后臺(tái)資源方面享有一定的優(yōu)先權(quán)。

  截止2022年3月，華為已經(jīng)成立了15個(gè)軍團(tuán)，覆蓋了若干個(gè)瞄準(zhǔn)的新興市場(chǎng)，在部分新興市場(chǎng)上，已經(jīng)取得了令人驚喜的突破。 

三、重整團(tuán)隊(duì)

  業(yè)務(wù)可能千變?nèi)f化，但陪著公司走到最后、打仗打剩下的人，才是公司的“壓艙石”。YQ是一塊試金石，試出了誰最有能力、最有意愿伴隨公司。我們找到那種在公司逆境里依然能夠發(fā)光發(fā)熱的“小太陽”，把他們的先進(jìn)事跡宣傳出來，把他們放到更能發(fā)揮才能的位置，讓他們真正成為公司核心。

  這里，講一個(gè)我客戶企業(yè)的故事。

  2020年，第一波YQ爆發(fā)，社會(huì)全面停擺，企業(yè)紛紛陷入困境。我這個(gè)客戶企業(yè)有十萬員工，又恰好是受到?jīng)_擊最大的行業(yè)之一，收入幾乎將至冰點(diǎn)，成本持續(xù)支出，企業(yè)危機(jī)四伏。

  此時(shí)，人力資源部門、財(cái)務(wù)部門等職能部門迅速開始擬定降本措施，希望能夠屏息生存，熬過YQ。自然，這些降本措施會(huì)降低員工收入，至少績(jī)效和獎(jiǎng)金部需要消減。不僅如此，一線員工還得繼續(xù)堅(jiān)持營(yíng)業(yè)，他們也面臨了一定的YQ風(fēng)險(xiǎn)。

  干部是企業(yè)的核心，這些措施究竟能不能順利落下去，還看干部們（尤其是一線干部）的表態(tài)。此時(shí)，一線干部就體現(xiàn)出兩種狀態(tài)：一種是既不敢露面，怕感染，又不愿降薪，理由是自己也要還車貸房貸；而另一種則是義無反顧配合公司，理由是公司都沒了，自己工作也就沒了，已經(jīng)奮斗了多時(shí)的事業(yè)也就沒了，愛企業(yè)，就要陪它共渡難關(guān)?？吹竭@里，老板和高管們心里已經(jīng)很明白了。YQ很快得到控制，后一類經(jīng)過了考驗(yàn)的干部得到了重用，他們從YQ后得到的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了YQ里的損失。

  說白了，用人還得用和公司一條心的人。能力再強(qiáng)，不能在關(guān)鍵時(shí)刻為公司所用，其實(shí)沒有多大的意義。說極端點(diǎn)，順風(fēng)順?biāo)畷r(shí)的能力，并不太珍貴。我們也沒有必要質(zhì)疑這種人，畢竟大家的職業(yè)觀不同，但秉持“打工人”的心態(tài)，和公司之間注定只能是露水姻緣。

  回顧商業(yè)發(fā)展的歷史，其實(shí)不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)之間的差距，其實(shí)都是在周期性波動(dòng)中拉開的，這種波動(dòng)包括新技術(shù)、新政策、新消費(fèi)趨勢(shì)等，自然也包括YQ帶來的“大周期波動(dòng)”。

  在穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)家的認(rèn)知趨于一致，有小的巧思，也很難讓企業(yè)脫穎而出；只有商業(yè)環(huán)境拋出新的考題時(shí)，企業(yè)之間的認(rèn)知級(jí)別差距才會(huì)體現(xiàn)出來，聰明人就是聰明人，有才華就是有才華，他們能生存下來，活得更好。

 作者|穆勝  來源|穆勝律師事務(wù)所（ID：hrm-yun）