公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略升級，需要公司核心能力的驅(qū)動和支撐。而公司核心能力的載體是關(guān)鍵職位上的人才，對關(guān)鍵人才的識別、保有和提升，就是對公司核心能力 的保有和提升。

  如何系統(tǒng)地管理關(guān)鍵人才，如何有計劃的提升關(guān)鍵人才的能力，如何進行人才儲備以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要，如何進行繼任者培養(yǎng)以減少關(guān)鍵職位人才流失或缺位而帶來的影響等，是我們面臨的課題。通過構(gòu)建、落實和持續(xù)完善關(guān)鍵人才管理體系，以達到如下目的：

  1.鍛造一支高素質(zhì)、高境界、高領(lǐng)導(dǎo)力的干部隊伍，和一支高素質(zhì)的專業(yè)人才隊伍；2.明確和落實關(guān)鍵人才責(zé)任機制，促進關(guān)鍵人才管理工作科學(xué)化和規(guī)范化。

五關(guān)鍵人才的評估維度

  1.對人才的評估堅持從四個方面進行評估：企業(yè)文化認同度、人品與職業(yè)操守、能力(管理能力和專業(yè)能力)、業(yè)績；2.對人才評估堅持分層分類的思想：

七人才地圖

  人才地圖可直觀反映現(xiàn)任崗位上人員與崗位要求匹配情況和發(fā)展?jié)摿Α?/span>

  1.人才地圖符號代表意義：a) “XXX”代表現(xiàn)崗位上人員的姓名；b) “字母/數(shù)字”代表該崗位人員的任職狀態(tài)和發(fā)展?jié)摿Α?shù)字：1-勝任力表現(xiàn)突出，2-勝任力表現(xiàn)良好，3-勝任力表現(xiàn)一般，4-勝任力表現(xiàn)較差;字母：A-現(xiàn)在可以提撥，B-還需要培養(yǎng)，C-現(xiàn)職位不很適合暫無發(fā)展?jié)摿Α?

八繼任者地圖

  1.人才預(yù)警：工程部經(jīng)理任職狀態(tài)為“3/C”(勝任力表現(xiàn)一般，并且不具培養(yǎng)潛力)， 而該崗位無繼任人選，因而需納入人才預(yù)警系統(tǒng)，招聘部門和分公司總經(jīng)理需重點關(guān) 注，并采取措施；2.人才培養(yǎng)責(zé)任預(yù)警：辦事經(jīng)理能力和發(fā)展?jié)摿Χ己芎?，并具備晉升到更高職位或輪崗到其職位發(fā)展的能力，但由于沒有培養(yǎng)出合格的繼任者，因此很可以丟掉晉升或輪崗的機會。需將此情況反饋給辦事處經(jīng)理，以提醒其注意培養(yǎng)繼任者。

第三部分 關(guān)鍵職位素質(zhì)模型

  1.素質(zhì)模型設(shè)計方法：基于以下分析，我們在素質(zhì)模型的設(shè)計方法將以戰(zhàn)略演繹和職位分析為主、關(guān)鍵事件訪談為輔：a)組織和員工的技能必須與企業(yè)的策略發(fā)展緊密結(jié)合，以加強我們達成目標和績效的能力，因此素質(zhì)模型設(shè)計必須承載企業(yè)戰(zhàn)略對相應(yīng)職位的要求；b)相同職位上的人員績效表現(xiàn)存在差異，績優(yōu)者所具備的特質(zhì)，是人才選拔、培養(yǎng)應(yīng)該關(guān)注的內(nèi)容。

  2.能力指標提練原則：a)通用能力指標:每一個工作都必須具備某些專業(yè)和管理的技能，某些技能會被應(yīng)用到所有的崗位，如溝通能力；b) 關(guān)鍵工作能力指標:每一個工作都能分解成很多細化的技能以達致卓越的工作表現(xiàn)，但某些技能對其工作的影響會比其他技能更重要，這些技能會被稱為“關(guān)鍵 的工作能力”；c)能力指標及級別組合:能力和其級別應(yīng)反映最優(yōu)化(適合)的工作要求，某些員工可能具備比工作崗位所需要的技能和級別更廣和更高。

  3.素質(zhì)模型中的能力框架

  4.素質(zhì)模型中能力級別設(shè)計

   5.編輯素質(zhì)清單。例如某公司的管理能力清單：

十二能力評估目的

  1.作為選拔、留任、調(diào)崗等人事決策的依據(jù)。(工具見:前面“第一部分 總體思路介紹” 中的《評估結(jié)果運用表》)；2.作為差距分析依據(jù)。工具如下：

  1.管理者的管理風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)力以及對公司文化的認同度，對內(nèi)部組織氣氛的影響很大，普遍認為管理者個人對組織氣氛的影響度為70%。因此組織氣氛調(diào)查不僅可一定程度上反應(yīng)管理者管理成效，加強干部作風(fēng)建設(shè)，而且還可以管理者樹立一面鏡子，以便管理者自?。?/span>2.考評者為部門內(nèi)部員工；3.《組織氣氛調(diào)查評估報告模板》略。

  1.內(nèi)部客戶滿意度針對職能平臺部門和運營平臺部門的負責(zé)人；2.牽引和強化管理者及部門成員的服務(wù)意識和服務(wù)行為，強化組織協(xié)同、和倒金字塔的組織服務(wù)意識；3.考核者為業(yè)務(wù)部門和駐外分支機構(gòu)；4.《內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查評估報告模板》略。

第五部分 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃(注:暫不作為重點)

十七 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與繼任者計劃聯(lián)系

  1.每個員工都是其個人發(fā)展計劃的主要責(zé)任者。他/她應(yīng)參與職業(yè)規(guī)劃的過程，并認同職業(yè)方向的決策；2.職業(yè)發(fā)展體系要平衡組織需求和個人需求、偏好的目標；3.主管人員應(yīng)承擔(dān)輔導(dǎo)下屬，以及審批和實施下屬發(fā)展計劃的責(zé)任；4.職業(yè)發(fā)展體系將針對一批人才，而非某個特定職位的某個具體人員。每個員工都應(yīng)給予職業(yè)發(fā)展的機會，無論他們的性別、職位高低和背景。

  案例，下面的表格展示的是一個績效水平持續(xù)非常優(yōu)秀的員工，以及一個績效水平持續(xù)在平均水平之上的員工分別在銷售執(zhí)行/銷售網(wǎng)絡(luò)管理類職位中的升遷所需的最短年限示例。

  1.“能力-績效”評估結(jié)果矩陣中相限B、C內(nèi)的現(xiàn)任者(高能力中等績效、高績效中等能力兩類人才。見本草案第六條:《評估結(jié)果運用表》)；2.繼任者；3.管理培訓(xùn)生；4.新入職的關(guān)鍵人才。

  1.被評估人的優(yōu)勢在于:能力3、能力5、能力9；2.被評估人急需加強的能力有：能力4、能力9。這兩項能力也是我們制定培養(yǎng)計劃時所重點考慮的。

二十二能力發(fā)展軌跡 

  對每次評估作好記錄存檔，并為人事決策提供依據(jù)。

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