編者按：丘吉爾有一句很經(jīng)典的話：Never waste a good crisis.（我們千萬不要浪費了一場危機）

  天災難免，市場動蕩，考驗的是企業(yè)過去和現(xiàn)在的風險管理方式。最可怕的危機，是企業(yè)對于風險錯誤的應對方式。

  風險，是企業(yè)管理的試金石。只要不亂陣腳，立足未來的成功而堅持當下的行動，危機和風險可以規(guī)避、承受和利用。本文是蔣衛(wèi)老師細述企業(yè)如何應對風險的經(jīng)典文章，特此分享。

01既然無法避免，就減到最小

  我們知道風險是不可避免的，肯定會有，那么重點就是我們怎么樣去減小風險，當風險真正發(fā)生變成危機的時候，我們怎么樣去處理危機？

  一、企業(yè)愿景使命與核心價值觀管理 

  其實這個大多數(shù)企業(yè)都有，卻總使不上力。我們首先看怎么樣去減小風險？關(guān)鍵就是企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀的管理。為什么它們?nèi)绱酥匾克惋L險管理有什么關(guān)系？愿景指明了一個公司的方向、業(yè)務范圍，以及對客戶的價值。如果一個公司有很清楚的愿景的話，它的業(yè)務便會聚焦，長期在一個業(yè)務范圍內(nèi)，就會非常熟悉這個領(lǐng)域，能夠理解到未來會發(fā)生什么風險，企業(yè)就能夠提早做準備，犯錯誤的機會就少。

  所以說一個清晰的愿景，能夠減小企業(yè)的業(yè)務風險。通過使命感和核心價值觀的建立，能夠使整個組織充滿活力和戰(zhàn)斗力。當面臨混亂和危機的時候，大家就知道應該以客戶為中心去解決問題，從最大程度上減少企業(yè)業(yè)務方向以及執(zhí)行中的一些風險。 

  二、企業(yè)架構(gòu)管理 

  企業(yè)都是從小發(fā)展起來的，發(fā)展大了后仍沿用小型企業(yè)的運作機制，往往缺乏一個企業(yè)的整體架構(gòu)。企業(yè)架構(gòu)包括哪些要素？首先，是企業(yè)的業(yè)務架構(gòu)，包括業(yè)務流程架構(gòu)和組織架構(gòu)。如果業(yè)務方向是清楚的，商業(yè)模式是清楚的，核心競爭力是清楚的，那么一個公司的業(yè)務架構(gòu)就能夠穩(wěn)定下來。然后，圍繞著業(yè)務架構(gòu)去建設(shè)流程、組織和能力，并相應地搭建好應用架構(gòu)、信息架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)，其實就是企業(yè)的IT系統(tǒng)和數(shù)據(jù)，這是企業(yè)的核心能力。如果平常這些數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)沒有定義，這套體系沒有建立起來的話，危機一來整個系統(tǒng)就會手忙腳亂，就會難以有效應對。因此，平常企業(yè)就要做好企業(yè)的架構(gòu)管理，這樣我們在戰(zhàn)略執(zhí)行的時候有能力去將戰(zhàn)略落地；當危機發(fā)生的時候，我們就有能力應對危機。 

  三、戰(zhàn)略：業(yè)務組合與資源配置 

  在戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，一定要管好企業(yè)的業(yè)務組合：碗里的、鍋里的、田里的，甚至天上的業(yè)務。我們的產(chǎn)品要去真正地占領(lǐng)市場，掙錢把公司養(yǎng)下來，而產(chǎn)品來自于哪里？產(chǎn)品來自于技術(shù)，這就需要技術(shù)的儲備和投資。在整個公司的資源配置方面，一定要能夠把這4個維度都配置好。這樣的話，公司就能夠在面臨市場變化的時候，能夠抓住機會，從戰(zhàn)略上、從業(yè)務上去減少風險。 

  四、穩(wěn)健的財務管理 

  我們常說：“要在陽光燦爛的時候修屋頂。”財務管理一定要穩(wěn)健。在年景好的時候，我們要把一些錢投資到未來，要把它省下來。如果當年做了一些低利潤率的業(yè)務，沒有錢投到未來，那么從長久來講，這樣的財務是不安全的?？赡艿搅四昃安缓玫臅r候，就真的沒有現(xiàn)金流了，因為缺少過去現(xiàn)金流的積累。 

  五、風險與危機管理流程與管理機制 最后，要建立起風險和危機管理的流程和管理機制，用確定性應對不確定性。要建立業(yè)務連續(xù)性管理的流程，就是要去考慮各種極端情況。這種極端情況發(fā)生之后，我們要去看一下對公司的業(yè)務會發(fā)生什么影響，事先要有預案，這樣就能夠避免這種極端情況發(fā)生所產(chǎn)生的業(yè)務休克，讓公司的業(yè)務保持連續(xù)。

  我舉兩個例子：

  第一，關(guān)于雙供應商機制。我們需要建立雙供應商，或者多供應商的機制。如果說全球只有一家供應商怎么辦？這個時候為了應對單一供應商的風險，建議公司成立一個業(yè)務部門自己做，自己成為自己的供應商。如果外面的這些器件不供了，公司自己還能供得上。但是自建了供應鏈之后，也不應把外面的斷了，只用自己的。因為自己單供的話，也有風險，可能會面臨技術(shù)進步慢、競爭力不夠、內(nèi)部交易等問題。因此需建立雙供應商機制。之前美國的打壓，大家可能感覺到，華為非常地扛壓。因為華為早就啟動了雙供應商策略，美國打壓的時候，我們就會切換到自己的生產(chǎn)線上來。

  第二，極端環(huán)境假設(shè)。比如我們的辦公場所或者生產(chǎn)廠址的選擇，這個其實是要去思考：萬一遇到了地震或者戰(zhàn)爭怎么辦？所以，我們要考慮到這些極端的情況，在生產(chǎn)的物理、物質(zhì)布局上要有“備份”。

02認識風險，才能管理好風險

  在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，我們的業(yè)務設(shè)計環(huán)節(jié)里面，是要考慮風險的，要把風險識別出來并進行管理。我們列了如下幾個場景： 

  一、青銅級企業(yè)——規(guī)避風險 

  有些風險是絕對不能夠產(chǎn)生的，比如說像業(yè)務的合規(guī)性，我們還是不能做違法的事情。像華為公司很早就明確了，我們不僅僅要遵守國內(nèi)的法律，也要遵守世界各國的法律，包括美國的法律，即使他“長臂管轄”，我們也要遵守。這類風險需要一個個識別出來，加以整改，規(guī)避此類風險的產(chǎn)生。 

  二、鉆石級企業(yè)——承受風險 

  承受，就是說有些風險即使發(fā)生了也不造成很大損失，這種風險有時候是可以冒的，并且它也不一定會發(fā)生。比如說一個業(yè)務，我們看起來有風險，但是如果做成的話，可能這個機會很大、收益很大；如果做砸了，可能會冒風險，損失一點錢而已。這樣的風險，我們就可以去冒。 

  三、王者級企業(yè)——利用或分擔風險 

  比如一些應收賬款風險，可能有一些銀行與這些企業(yè)長期打交道，我們可以把有些應收賬款賣給它，然后讓他去收，這就是一種方法。

  中國做導彈實驗的時候，當時的導彈要真正去試飛，風險很大。這個時候周恩來總理就問錢學森以及“兩彈一星”的項目組，有沒有問題？有沒有100%的把握？沒有人敢保證，實驗風險再小也都有風險。

  除了從正面角度講，準備工作要做到萬無一失，做到穩(wěn)穩(wěn)妥妥之外，還要考慮萬一發(fā)生了風險怎么辦，導彈真的掉下來怎么辦？美國當時做導彈實驗的時候是往海里打，即使導彈出了故障掉到海里面去，也炸不死人；蘇聯(lián)做整個實驗的時候，其實是在西伯利亞無人區(qū)，它掉下來之后也沒問題。但中國在西北試驗，下面有人。那我們怎么做呢？就是算好整個導彈的飛行路徑，它有可能從哪里掉下來，要把下面所有的人都疏散掉。首先要去避免風險，同時也要去做好預案，萬一風險發(fā)生了該怎么辦？

03四招應對風險

  當一個危機真正到來時，如何做好預案，并且能考慮到它的正面要素？

  一、不抱怨，積極向上 當外界環(huán)境發(fā)生變化或當你遇見風險和危機時，抱怨是沒有用的，因為你改變不了。對待危機和風險，首先不抱怨，尤其是公司高層領(lǐng)導不要抱怨。我們要有一個樂觀、積極向上的態(tài)度去處理這些危機。 

  二、上坡時拉開差距 差距是在上坡時拉開的。危機時刻，才是考驗一個企業(yè)能力的時候。在市場好的時候，各個企業(yè)體現(xiàn)不出差別。但是在上坡的時候，在難度加大的時候，好企業(yè)可能反向擴張，快速占領(lǐng)市場。所以我們要從危機里鍛煉自己，在上坡時拉開差距。 

  三、危機和憂患意識 要時刻培育一個企業(yè)的危機意識。在華為公司，任正非先生說他對成功視而不見，他每天思考的都是華為公司怎么能活下去。他認為問題太多了，一直都要去解決問題。所以他把這種憂患意識不斷地灌輸?shù)浇M織中，例如在年景好的時候不斷提出華為公司現(xiàn)在有哪些問題，哪些地方是短板或者哪個地方可能就會面臨一個非常大的困難，他會不斷去講。 

  四、組織活力管理，除掉懈怠 把困難如實告訴大家，目的是使整個組織都有一種危機意識，不會懈怠下來。古話講：“生于憂患，死于安樂”。這是一個危機意識，企業(yè)要不斷培養(yǎng)和灌輸，從整個的經(jīng)營理念上，不斷去提升組織活力，使組織能夠處于優(yōu)秀的狀態(tài)。

作者：蔣衛(wèi)

來源：喬諾之聲（ID：geonol）