導(dǎo)讀：最近一段時(shí)間，看了公司（澤亞咨詢）推薦的股權(quán)激勵(lì)書籍，受益匪淺，現(xiàn)將個(gè)人所理解的股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)重點(diǎn)進(jìn)行了一次梳理，供大家參考。

要點(diǎn)1：股權(quán)激勵(lì)要先對崗、再對人

股權(quán)激勵(lì)首先是針對某個(gè)崗位而設(shè)計(jì)的：如果員工離開了相應(yīng)的崗位，那么相對應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)權(quán)利，則應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)換到接手這個(gè)崗位的員工身上。

其次才是對人：如果接手這個(gè)崗位的員工本身也能與公司有共同的價(jià)值觀，則可對他進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。

這樣才能做公平激勵(lì)、同崗?fù)辍?/span>

要點(diǎn)2：不同類型股東的股權(quán)配置方法

股東類型一般可以分為四種：經(jīng)營管理型、資源型、技術(shù)型、資金型。

經(jīng)營管理型股東：擔(dān)負(fù)企業(yè)操盤手的職責(zé)，必須是全職。他們拿企業(yè)成長帶來利潤的大頭，真正實(shí)現(xiàn)“擔(dān)多大責(zé)、拿多少錢”，使“權(quán)、責(zé)、利、能、效”完美對等。

資源型股東：主要是那些能為公司帶來客戶、訂單、公共關(guān)系及其它特殊資源的股東。很多人為了得到股權(quán)，通常會(huì)夸大自己的資源稀缺性與有效性，所以同，在給予這類型股東股權(quán)的時(shí)候，要對它的資源價(jià)值進(jìn)行量化，以準(zhǔn)確界定其股權(quán)比例。

技術(shù)型股東：是指那些掌握公司發(fā)展核心技術(shù)的人才。同樣，為了防范核心技術(shù)人才夸大自己的技術(shù)實(shí)力，以獲得相應(yīng)的股權(quán)，在給予技術(shù)人員股權(quán)的時(shí)候，是需要對于該員工的技術(shù)價(jià)值、產(chǎn)品應(yīng)用前景、技術(shù)競爭力等進(jìn)行量化評估的。

資金型股東：這些股東通常不參與公司決策、銷售，以及產(chǎn)品技術(shù)實(shí)現(xiàn)。他們通常是在公司缺少資金的情況下，給予公司資金上的支持，讓公司順利渡過難關(guān)，進(jìn)而占有公司一定股權(quán)。資金型的股東，是帶著資金進(jìn)入公司的，通常是做溢價(jià)認(rèn)購股權(quán)的。投資70%的資金占30%的股權(quán)很正常。

避免單純按照出資比例確定股權(quán)結(jié)構(gòu)：也就是誰給的錢多，誰就拿大頭。這樣的結(jié)果就是，很多拿錢多的人，對于公司的成長并沒有起到?jīng)Q定性的作用，而對公司做出了巨大貢獻(xiàn)的企業(yè)操盤手，只拿到較少的分紅，會(huì)產(chǎn)生內(nèi)心的不平衡，不利于公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。

避免均分股數(shù)持股：也就是在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，幾個(gè)創(chuàng)始人的感情特別好，大家決定有福同享有難同當(dāng)，于是在公司股權(quán)分配上，實(shí)施平均分配的現(xiàn)象。這樣做的后果，是這個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有一個(gè)核心的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，又或者即使有核心的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在做出重要決策的時(shí)候，會(huì)被其他的股東挾持，左右他對企業(yè)的操盤決策。

要點(diǎn)3：建立量化的績效管理機(jī)制

股權(quán)激勵(lì)其實(shí)是為了讓員工克服人性的懶惰，積極為公司出謀劃策，落地執(zhí)行，完成公司的目標(biāo)和業(yè)績，如果對于相關(guān)的股權(quán)享有者沒有做績效考核，而只是讓其坐等分紅，這樣對公司的成長是沒有幫助的。

要點(diǎn)4：務(wù)必設(shè)置退出條款。

很多企業(yè)在執(zhí)行股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，只考慮進(jìn)入有條件，沒有考慮退出有機(jī)制。其實(shí)，任何一個(gè)員工都不可能跟隨公司一輩子，又或者會(huì)出現(xiàn)離職、殘疾、死亡等不確定因素，所以，一早為這些狀況做出準(zhǔn)備與防范，比事到臨頭想出好辦法更為重要。

進(jìn)入有條件，并非只適用在股權(quán)導(dǎo)入前階段，其實(shí)在股權(quán)激勵(lì)導(dǎo)入過程中，也是重要的衡量條件，未達(dá)到條件者是要退出股權(quán)激勵(lì)范圍的。

要點(diǎn)5：要簽署股權(quán)激勵(lì)協(xié)議。

一定要在實(shí)行股權(quán)激勵(lì)前訂立書面協(xié)議，事先擬定制度，比事后爭吵更有利于企業(yè)發(fā)展。

總之，股權(quán)激勵(lì)，就是一個(gè)企業(yè)管理的游戲。愿意進(jìn)來玩的人越多越好，當(dāng)?shù)案庾龃罅?，即使老板的股?quán)越來越少，但是分到的利潤卻是越來越多。當(dāng)然，前提是要構(gòu)建好股權(quán)激勵(lì)的機(jī)制，讓股權(quán)激勵(lì)真正起到提升業(yè)績、共同成長、和諧共贏作用。

文--澤亞咨詢資深顧問：李永中老師