績效考核與利益分配，是企業(yè)管理變革的難中之難。難在哪里?

1.利益問題

利益問題硬碰硬：績效與薪酬、獎(jiǎng)金掛鉤，直接關(guān)系到員工個(gè)人收入，員工對(duì)此非常敏感。追求個(gè)人利益不斷增長，付出少回報(bào)大、約束條件少正面激勵(lì)機(jī)制多，這些都是人之本性。

任何變革都會(huì)觸及員工的根本利益、也必然會(huì)影響少部分員工的既得利益。

2.條件問題

績效管理要取得成效，不能沒有績效文化的支撐，好的苗子需要適合的土壤。有的企業(yè)文化氛圍很不好，不勞而獲、養(yǎng)尊處優(yōu)、人浮于事、拉幫結(jié)派、上貪下懶、唯利是圖、相互攀比之風(fēng)盛行，此為瘤疾，不是一朝一夕、一兩個(gè)舉措就可以改變扭轉(zhuǎn)的。有的確實(shí)要?jiǎng)哟笫中g(shù)。

績效考核與利益分配，變革到底難在哪里？

3.技術(shù)問題

績效考核、薪酬體系、分配機(jī)制等，其實(shí)具有很高的技術(shù)含量，在天然的矛與盾之間，必然有合理得法的設(shè)計(jì)?？膳碌氖?，很多老板十分自以為是，半桶水的經(jīng)理人與人力資源經(jīng)理也是固步自封，結(jié)果做出來的東西不倫不類，殺敵八百，自損一千。最后，半途而廢，不了了之。

4.方法問題

很多企業(yè)在設(shè)計(jì)時(shí)，無論怎么變，都是用傳統(tǒng)的模式、固有的方法，只是東拆西補(bǔ)、新瓶舊水。不僅徒增了工作量，始終不見理想的成效。事情沒有做對(duì)，花再大的力氣也徒勞無功。

另外，再好的方法不可能年年用，今年有效的方法，明年未必同樣有效。就好像前年你上開心農(nóng)場(chǎng)偷菜，現(xiàn)在已經(jīng)沒有人玩了。所以必須年年創(chuàng)新求變，增加新鮮感，增強(qiáng)激勵(lì)性。

績效考核與利益分配，變革到底難在哪里？

5.方向問題

我經(jīng)常會(huì)問學(xué)員“績效考核的目的是什么？”答案五花人門，不得要領(lǐng)。方向錯(cuò)了，做得越多損失越大，南轍北轍，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)都去不到真正的目的地。強(qiáng)調(diào)一下：績效管理不是用來計(jì)算工資獎(jiǎng)金的，也不是用來評(píng)價(jià)員工價(jià)值的；其著重在多元化激勵(lì)，考核永遠(yuǎn)都是過程，激勵(lì)才是核心。

6.高度問題

績效的成效是“成于上、效于下”：能不能成功，老板與高層做主；是否達(dá)到目標(biāo)，要依靠中基層員工全力以赴的行動(dòng)。

20世紀(jì)全球最偉大的CEO韋爾奇總結(jié)自己的職業(yè)生涯說，在他掌管GE的20年里公司主要完成了兩件大事：第一，精簡機(jī)構(gòu)；第二，不斷改進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)制度。我聽到很多老板說，績效管理是人力資源部的事。其實(shí)，老板才是績效的核心，老板不重視績效管理，企業(yè)不可能打造出高績效團(tuán)隊(duì)。

績效考核與利益分配，變革到底難在哪里？

面對(duì)變革，員工通常有六種心態(tài)：

否定，擔(dān)心自己的既得利益受損。

抵觸，源于對(duì)未知的恐懼。

觀望，評(píng)判是否真的有利于自己。

跟從，無論對(duì)錯(cuò)跟著老板走總沒錯(cuò)。

執(zhí)行，知道沒有退路先做好再說。

倡導(dǎo)，由于責(zé)任、使命、承諾驅(qū)使或身為老板必須變革。

任何企業(yè)，都存在這六種心態(tài)的員工，只不過是前三種心態(tài)員工多一些還是后三種多一些的問題。如果前三種多，意味變革阻力大，必須下猛藥、立決心。

有一個(gè)企業(yè)變革做到一半，遇到巨大的阻力與壓力，老板都挺不住了，間我怎么辦。我反問他一句話：你想你的企業(yè)回到以前的管理狀態(tài)嗎?

有時(shí)，不給自己退路，就是最好的動(dòng)力。

績效考核與利益分配，變革到底難在哪里？

人是企業(yè)盈利系統(tǒng)的核心，也可能是成本支出的中心。員工的薪酬模式?jīng)Q定了他的角色定位。發(fā)固定薪酬的是打工者，拿年薪的是高級(jí)打工仔。老板應(yīng)該是激勵(lì)設(shè)計(jì)師、機(jī)制構(gòu)建者、平臺(tái)維護(hù)人。把員工激活，企業(yè)才有活力。浪費(fèi)人才就是損失利潤。

打破固定薪酬模式，讓員工的收入與價(jià)值全面融合，讓員工的利益與企業(yè)的收益更加粘合。既要讓員工掙到錢，也要讓企業(yè)多盈利。