做過管理的人都知道，如果你想真正解決一個難題，就要抓到它的本質(zhì)，否則會走很多彎路，耗時耗力沒效果。那如何看透事情的本質(zhì)？就需要你有系統(tǒng)思考的能力。下面，我們就來聊聊系統(tǒng)思考。

一、抓到本質(zhì)，才能真正解決問題

  先講一個案例。

  C公司是做客戶數(shù)據(jù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)的，最近出現(xiàn)一個問題：項目開發(fā)進度嚴重落后于預(yù)期，技術(shù)總監(jiān)老王認為人手不夠，找到HR小李要求增加HC，補充人手趕進度。

  但小李觀察到，之前技術(shù)團隊晚上通常會加班到20-21點，最近都是18點就下班走了。于是，小李單獨跟技術(shù)人員溝通了一輪，從員工那里得到以下反饋：

  公司之前從19點開始計算加班，也就是19點以后是有加班費的；而公司最近發(fā)布了一項新制度，把計算加班費的時間向后延了1小時，從20點開始計算加班費。員工如果加班到21點，原本能拿到2小時加班費，現(xiàn)在只能拿到1小時，自然就沒人愿意加班了。

  我們經(jīng)常會跟案例中的技術(shù)總監(jiān)一樣，看到項目進度落后，就認為缺人是原因。而不會想到加班制度的變化，會影響團隊狀態(tài)，影響項目進度。實際上，原因通常不在結(jié)果附近。也就是彼得·圣吉說的“因與果在時空上并不是緊密相連的。”

  我試著用上面的案例，來解釋一下：

  在C公司，“結(jié)果”是項目進度落后，“原因”是公司加班制度改變。如果我們發(fā)現(xiàn)這個隱藏的關(guān)聯(lián)性，即加班費的多少，影響員工下班時間，影響項目進度，就能從根本上解決這個問題。但大多數(shù)人都會假設(shè)原因和結(jié)果在時空上很接近，什么意思？

  比如說和那個技術(shù)leader一樣，項目進度慢，就覺得是人不夠用；生產(chǎn)線出了問題，你就會去生產(chǎn)部找原因；銷售業(yè)績不達標，你會覺得促銷活動有問題；部門的業(yè)績目標增加，你會想多招人……也就是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。這樣的方案也許能緩解短期的問題，但從長期的角度看，一定是弊大于利。

  不會系統(tǒng)思考，就發(fā)現(xiàn)不了系統(tǒng)中各要素之間的內(nèi)在聯(lián)系，會在未來遺留很多后遺癥，這樣的話，我們就總是在解決問題的路上了。

二、管理者如何學(xué)會系統(tǒng)思考？

  所謂系統(tǒng)思考，就是用聯(lián)系的、整體的、動態(tài)的方法思考問題，既要關(guān)注全局，又要關(guān)注事物間的聯(lián)系。

1、管理者要看得到全局，抓得住內(nèi)在聯(lián)系

①關(guān)聯(lián)性：從現(xiàn)象看本質(zhì)

  任何事物都不是孤立存在的，而是彼此關(guān)聯(lián)著、相互作用的。比如，三十年前做生意的人，都喜歡買旺鋪；商家會比拼價格；現(xiàn)在的企業(yè)，都會進駐到抖音等電商平臺；努力做爆品。雖然表面看起來，商戶從旺鋪遷移到平臺，營銷從低價策略到爆款策略。實際上內(nèi)在關(guān)聯(lián)沒有變化，本質(zhì)上都是商家跟著客戶走，不斷滿足客戶需求。

  所以，當你遇到一個問題時，要從現(xiàn)象出發(fā)，就像剝洋蔥一樣，不斷追問，尋求到本質(zhì)的東西。那，具體怎么做呢？可以試試豐田5Why提問法。

舉個例子：

  博物館里的負責(zé)清潔的主管，想徹底解決東邊墻面嚴重腐蝕的問題，不想再反復(fù)刷油漆。所以，他問了自己5個問題：

  為什么東邊的墻面腐蝕更嚴重？清潔工用了腐蝕性更大的清潔劑。

  為什么這面墻用高腐蝕性清潔劑洗？這面墻上有鳥糞，其他清潔劑擦不掉。

  為什么只有東邊的墻上有鳥糞？這面墻上有蜘蛛，小鳥會是來這里吃蜘蛛的。

  為什么這面墻上有蜘蛛？墻上有很多小蟲子。

  為什么這面墻上有小蟲子？這面墻上有幾扇窗戶會漏出燈光，吸引小蟲子聚集在這里。

  只要找到根本原因，裝上遮光簾，就能徹底解決墻腐蝕的問題。解決方案從反復(fù)刷油漆到裝遮光簾，極大節(jié)約了解決成本。當然，不是說你只能問5個問題，可以根據(jù)實際情況調(diào)整提問數(shù)量。但，問題不能太多也不能太少。那，到底幾個問題最合適？直到下一個問題沒有任何實際意義為止，這樣你才能抓到本質(zhì)。結(jié)合到日常管理工作中，當你發(fā)現(xiàn)項目進度落后，或者是目標達不成，要多想想是否有其他因素，而不是一味地換人。

找到本質(zhì)，才能真正解決問題。

② 整體性：從整體定方向

  相互依賴、相互作用的事物、要素會構(gòu)成一個整體，整體的功能一定是大于部分之和。比如說公司就是一個整體。

要達成銷售目標，需要產(chǎn)品組研發(fā)爆款產(chǎn)品，運營組獲取線索，品牌部提升品牌效應(yīng)，中臺協(xié)同配合，前臺部門積極售賣。

  做管理，尤其需要關(guān)注整體性，這樣才能校準團隊的前進方向。

  比如說，你要從公司的層面橫向思考，自己的部門業(yè)務(wù)的上下游都是哪些部門，誰為你們創(chuàng)造價值，你又為哪個部門創(chuàng)造價值。這樣，你自然就知道，團隊該怎么配合與協(xié)同。意識不到整體性的人，容易出現(xiàn)嚴重的本位主義，什么事情只考慮自己部門的利益，不顧公司整體的利益，這樣才能校準團隊的前進方向。

③ 動態(tài)性：從動態(tài)看變化

  變化是永恒的，如果你意識不到變化，就會被甩在后面，用老辦法解決不了新問題。

  比如說，公司發(fā)布了今年的戰(zhàn)略目標，如果你用動態(tài)的眼光去理解它，就一定會發(fā)現(xiàn)：那些看起來對現(xiàn)在沒有作用的戰(zhàn)略，實際上是在向未來布局，讓公司變得更值錢，也許現(xiàn)在看不到效果，但未來一定能收獲紅利。當你再跟團隊去宣講公司的新戰(zhàn)略，是不是就有更好的切入點、更容易讓員工理解和接受？我們不僅要看到現(xiàn)在，更要回溯過去，遠望未來，才能找到發(fā)展方向，跟上趨勢。

2、系統(tǒng)思考三要素及三種應(yīng)用模型

  彼得·圣吉在《第五項修煉》中，認為系統(tǒng)思考的所有觀念，都是以增強回路、調(diào)節(jié)回路和延遲效應(yīng)這三要素為基礎(chǔ)建立的。那，我們?nèi)绾卫斫膺@三要素？

①增強回路

  用更形象的說法，增強回路就是強者愈強，弱者愈弱。這也就是為什么我會說，最好的團建就是帶著團隊打勝仗。越是能打勝仗的團隊，越是容易取得下一個勝利，這就是一個正向的增強回路。

②調(diào)節(jié)回路

  所謂的調(diào)節(jié)回路，就像踩剎車一樣。比如說你是銷售主管，發(fā)現(xiàn)這個月業(yè)績目標沒有達成，所以開始和員工復(fù)盤，看每個人的轉(zhuǎn)化率，拜訪量，調(diào)整員工狀態(tài)……這就是一種調(diào)節(jié)回路。

③延遲效應(yīng)

  所謂的延遲效應(yīng)，就是指任何一個行為對系統(tǒng)的影響都是滯后的。

  比如說，你經(jīng)常輔導(dǎo)一個員工的業(yè)務(wù)，但是他依舊拿不到結(jié)果。按理說已經(jīng)形成一個增強回路，為什么沒有效果？因為系統(tǒng)思考除了增強回路、調(diào)節(jié)回路和延遲效應(yīng)之外，還需要考慮系統(tǒng)思考應(yīng)用的3種基本模型。

①增長極限

  增長極限，就是在你現(xiàn)有的正向增長回路中，經(jīng)過快速發(fā)展，已經(jīng)沒有繼續(xù)成長的空間了。

  比如說銷售主管輔導(dǎo)員工，你可能一直抓他的拜訪量。但他每天最多能拜訪5家客戶，這就是他的極限。如果你想讓他達成目標，就應(yīng)該從他的狀態(tài)和轉(zhuǎn)化率入手，才會有效果。如果你還是只抓他的拜訪量，大概率是無用功。

  如何判斷自己是否處在增長極限？很簡單，就是你獲得了增長，且增長到一定規(guī)模，目前增長停滯了。那，怎么解決增長極限？有兩種思路：

  一個是繼續(xù)沿用原增長模式、加大力度，復(fù)制以前成功的方法，看是否有效。另一個是找到限制增長的真正原因，去解決它。

②負擔(dān)轉(zhuǎn)移

  負擔(dān)轉(zhuǎn)移，就是說當我們面對增長壓力的時候，會選擇短期有效的方案來暫緩壓力。

  比如說，有的銷售團隊業(yè)績達不成，就開始搞促銷搞打折；有的員工能力不足，做不出業(yè)績，管理者就自己上手替員工做，把員工背上的猴子背在自己身上。負擔(dān)轉(zhuǎn)移會帶來兩個后果，一是目標被侵蝕，就是你真正的目標會被模糊，失焦。二是給你帶來問題被解決的假象，給未來留下隱患。那，如何判斷是否陷入負擔(dān)轉(zhuǎn)移的思維模式？用長期的視角去看現(xiàn)在的解決方案，就有答案了。

  之所以出現(xiàn)負擔(dān)轉(zhuǎn)移，是因為我們沒有抓到本質(zhì)，或者找到根本問題后失焦了。想解決負擔(dān)轉(zhuǎn)移，就要時刻提醒自己本質(zhì)是什么。

③投入不足

  如果你在增長的時候，投入不足就會限制增長，增長被限制又反過來影響你的投入，形成一個惡性循環(huán)。比如說Review這件事，如果管理者投入的時間精力不足，Review就達不到效果；Review看起來低效，管理者會投入更少的時間精力。所以，我在管理工坊中再三強調(diào)：與其學(xué)習(xí)一萬種腿法，不如把一種腿法練習(xí)一萬遍。

最后總結(jié)一下：

  花半秒時間就看透本質(zhì)的人，和花一輩子時間都看不透本質(zhì)的人相比，注定擁有開掛的人生。

  那，管理者如何抓到本質(zhì)？需要你學(xué)會系統(tǒng)思考，用聯(lián)系的、整體的、動態(tài)的眼光，去思考問題。立足當下，回溯過去，遠望未來，在變化中緊跟趨勢。

  除此之外，找到自己的正向增長回路，利用調(diào)節(jié)回路不斷優(yōu)化，關(guān)注延遲效應(yīng)的影響。找到增長阻力點，突破成長極限，始終聚焦在本質(zhì)問題上，保持專注和深耕。

來源公眾號：張麗俊    

作者張麗俊