中國(guó)企業(yè)發(fā)展到今天，需要尋求新的“嬴的道理”。新的嬴的道理是什么？還是要回歸到經(jīng)營(yíng)管理的本質(zhì)：效能。效能實(shí)際上包括三個(gè)層次，即效率、效益、能力，過(guò)去只談效率、效益，現(xiàn)在我覺(jué)得還要加上能力，最終效率、效益還是體現(xiàn)為企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)的抗逆周期生存和發(fā)展能力。

01企業(yè)的生存環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化

  所謂效能時(shí)代也是一個(gè)新能力時(shí)代。為什么要賦予這么一個(gè)"新"?主要是現(xiàn)在整個(gè)企業(yè)的生存環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，這種根本性的變化主要是三個(gè)層次。

  1.從全球競(jìng)爭(zhēng)力的角度來(lái)講，如何看企業(yè)的新效能、新能力。

  現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)面臨全球產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈重構(gòu)的挑戰(zhàn)，我們要站在全球產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的角度來(lái)思考中國(guó)企業(yè)的效能問(wèn)題。你管理得再好，但是被別人“卡脖子”了，核心的產(chǎn)業(yè)資源不在你手上，核心的技術(shù)資源不在你手上，核心的工藝都被別人掌控了，你再努力地埋頭苦干也沒(méi)多大生存空間和競(jìng)爭(zhēng)力。美國(guó)為什么厲害？它就是厲害在通過(guò)創(chuàng)新占據(jù)了產(chǎn)業(yè)的制高點(diǎn)，掌控了產(chǎn)業(yè)的核心資源與要素。這里說(shuō)一下我的一個(gè)不同觀點(diǎn)，剛才大家都在談我們要學(xué)日本、學(xué)德國(guó)，我認(rèn)為我們要虛心學(xué)習(xí)德、日企業(yè)的工匠精神，產(chǎn)品主義思維，學(xué)習(xí)他們的可持續(xù)發(fā)展的使命感，學(xué)習(xí)長(zhǎng)期價(jià)值主義追求，但是我始終認(rèn)為，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與新智能時(shí)代，德、日企業(yè)代表不了未來(lái)，雖然它們?cè)诩夹g(shù)上、產(chǎn)品上能夠做到全球最好，但是在全球產(chǎn)業(yè)鏈的整體上同樣被美國(guó)打壓。為什么日本經(jīng)濟(jì)近20年持續(xù)低迷？就是因?yàn)槠髽I(yè)再有獨(dú)創(chuàng)技術(shù)與核心能力，再追求所謂的可持續(xù)發(fā)展，但是在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，新一代AI時(shí)代，德、日企業(yè)沒(méi)有產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有足夠全面豐富的AI應(yīng)用場(chǎng)景。ChatGPT為什么不可能在日本和德國(guó)產(chǎn)生，就是因?yàn)樗鼪](méi)有大規(guī)模的數(shù)字化和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用場(chǎng)景。在工業(yè)文明時(shí)代，德、日企業(yè)可以靠產(chǎn)品與技術(shù)打遍全球，但是在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)智化時(shí)代，我并不看好德、日企業(yè)。因?yàn)樗鼈儧](méi)有全球產(chǎn)業(yè)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)。德日企業(yè)可以把產(chǎn)品做好，發(fā)展先進(jìn)技術(shù)，但是它們沒(méi)有大數(shù)據(jù)，沒(méi)有算力算法，沒(méi)有產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，沒(méi)有大數(shù)據(jù)與豐富多樣AI應(yīng)用迭代場(chǎng)景。再一個(gè)，德、日企業(yè)也不掌控全球產(chǎn)業(yè)分工的主導(dǎo)權(quán)，而美國(guó)掌控了。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代只有美國(guó)和中國(guó)有大數(shù)據(jù)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)及Al應(yīng)用場(chǎng)景優(yōu)勢(shì)，未來(lái)的世界只有美國(guó)和中國(guó)可能成為全球產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)者與霸主。

  美國(guó)為什么要打壓中國(guó)？實(shí)際上就是它發(fā)現(xiàn)在WTO的框架體系下美國(guó)的產(chǎn)業(yè)被空洞化，雖然占據(jù)產(chǎn)業(yè)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)，但是整個(gè)實(shí)體產(chǎn)業(yè)被掏空了。我曾跟人開(kāi)玩笑說(shuō)，真要是中美競(jìng)爭(zhēng)到了白熱化階段，中美徹底脫鉤，貿(mào)易完全中斷，美國(guó)士兵可能連內(nèi)衣內(nèi)褲都沒(méi)有，他們本國(guó)已經(jīng)沒(méi)有這種生產(chǎn)能力了。雖然美國(guó)仍然占據(jù)了產(chǎn)業(yè)最高端，但在全球分工體系中，它的產(chǎn)業(yè)中低端已經(jīng)空洞化了，不完整了。所以美國(guó)要改變游戲規(guī)則，要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的轉(zhuǎn)移，要重新把產(chǎn)業(yè)鏈霸主的掌控權(quán)奪回去，從特郎普到拜登，都在做同一件事，就是聯(lián)合全世界擺脫對(duì)中國(guó)產(chǎn)業(yè)鏈的依賴(lài)，這是美國(guó)的國(guó)家戰(zhàn)略。國(guó)家與國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)最終是經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)必須要考慮在全球產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)的過(guò)程中，我們的新能力的問(wèn)題和產(chǎn)業(yè)鏈的效能問(wèn)題，這是宏觀背景。尤其是世界500強(qiáng)企業(yè)，為什么我們要發(fā)展技術(shù)，我們要搶占資源，我們要形成自己獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)體系，為什么中央把這個(gè)作為國(guó)家戰(zhàn)略來(lái)看待？這是一個(gè)思考要點(diǎn)。

  2.從企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境和自身能力來(lái)講，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天進(jìn)入了新常態(tài)化與高質(zhì)量發(fā)展階段。

  所謂新常態(tài)就是中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)過(guò)四十多年的連續(xù)性高速發(fā)展，不再是一路連升，可能會(huì)下行，經(jīng)濟(jì)會(huì)有周期性起落，有高峰有低谷，過(guò)去中國(guó)企業(yè)習(xí)慣了在順風(fēng)順?biāo)凶C(jī)會(huì)獲得快速成長(zhǎng)，而現(xiàn)在需要在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的起落中提升抗逆周期生存與成長(zhǎng)的能力。最近我們提的比較多的叫抗逆周期成長(zhǎng)能力，抗逆周期有五大能力：

  一是抗經(jīng)濟(jì)周期的波動(dòng)，經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)業(yè)會(huì)有周期性波動(dòng)，企業(yè)要有能夠抗逆周期的生存和成長(zhǎng)，扛得住經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)業(yè)的起落波動(dòng)，尤其是逆勢(shì)生存與成長(zhǎng)力。

  二是抗行業(yè)平均利潤(rùn)率下降的盈利能力，任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展一定會(huì)出現(xiàn)平均利潤(rùn)率下降的趨勢(shì)，在平均利潤(rùn)率下降的趨勢(shì)下，企業(yè)能否靠技術(shù)與成本優(yōu)勢(shì)，比別人更有盈利能力。

  三是抗產(chǎn)業(yè)的集中趨勢(shì)的能力，因?yàn)槿魏我粋€(gè)產(chǎn)業(yè)最后都會(huì)走向集中化。中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展走到今天，各個(gè)產(chǎn)業(yè)將趨于集中化，因?yàn)檫^(guò)去我們的產(chǎn)業(yè)太分散了，那么，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)集中化趨勢(shì)中你能否成為“剩者”，成為頭部企業(yè)，成為細(xì)分領(lǐng)域的隱型冠軍。

  四是抗企業(yè)內(nèi)在的成長(zhǎng)瓶頸，突破成長(zhǎng)瓶頸的能力，從小型企業(yè)到中型企業(yè)，再到大型企業(yè)，總是要經(jīng)過(guò)很多的成長(zhǎng)瓶頸，包括組織能力的瓶頸、流程的瓶頸、人才的瓶頸等各方面的瓶頸，能不能突破成長(zhǎng)瓶頸，走出過(guò)去的成功陷阱，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新與變革成長(zhǎng)。

  五是抗人的生命周期局限，因?yàn)槿说纳际怯邢薜?，企業(yè)家壽命再長(zhǎng)，也有該退出歷史舞臺(tái)的時(shí)候，能不能通過(guò)好的治理機(jī)制，選好接班人，實(shí)現(xiàn)基業(yè)的繼創(chuàng)，這是一種可持續(xù)發(fā)展能力。

  這是中國(guó)企業(yè)要具備的抗逆周期五大能力。中國(guó)企業(yè)過(guò)去習(xí)慣于在順風(fēng)順?biāo)凶C(jī)會(huì)，從來(lái)沒(méi)經(jīng)歷大的危機(jī)的煎熬，現(xiàn)在需要在煎熬中成長(zhǎng)了。

  3.從技術(shù)革命、數(shù)字化、智能化來(lái)講，我們進(jìn)入了數(shù)字化與生成型AI的新時(shí)代。

  這個(gè)新時(shí)代也是新效能時(shí)代，我們叫數(shù)字化與AI效能創(chuàng)新與重構(gòu)提升的時(shí)代。整個(gè)企業(yè)效能和能力的提升不能背離數(shù)字化，不能不借助AI技術(shù)的賦能。這段時(shí)間大熱的ChatGPT，我自己用了以后覺(jué)得，將來(lái)恐怕我們80%的咨詢(xún)師都要失業(yè)，以后ChatGPT就可以做企業(yè)診斷與咨詢(xún)方案報(bào)告，因?yàn)樗袑W(xué)習(xí)能力。我搜索了一下，雖然它還不是很深入，但ChatGPT恰恰是在知識(shí)性工作領(lǐng)域有優(yōu)勢(shì)，并不僅僅是體力勞動(dòng)替代，凡是按邏輯的、能計(jì)劃的、流程化的、重復(fù)性的、結(jié)構(gòu)化的、需要廣博知識(shí)的知識(shí)性與創(chuàng)意性工作都可能干不過(guò)ChatGPT。

  這個(gè)時(shí)代要重構(gòu)商業(yè)模式，而且這個(gè)時(shí)代不是一個(gè)簡(jiǎn)單的效能管理，它是價(jià)值管理時(shí)代，因?yàn)檎嬲M(jìn)入數(shù)字化、AI時(shí)代，不是簡(jiǎn)單的所謂基于專(zhuān)業(yè)分工的效能和協(xié)同問(wèn)題了，人類(lèi)社會(huì)真正進(jìn)入經(jīng)營(yíng)客戶(hù)、經(jīng)營(yíng)人類(lèi)資本價(jià)值的時(shí)代，進(jìn)入了價(jià)值管理時(shí)代。價(jià)值管理時(shí)代要經(jīng)營(yíng)客戶(hù)全生命周期，要經(jīng)營(yíng)人才，要真正體現(xiàn)人力資本價(jià)值。將來(lái)的工作場(chǎng)景就是人與AI智慧人、AI數(shù)字人的合作，一個(gè)人帶兩個(gè)AI助理就可以了。

02在遵守經(jīng)典的“贏的道理”的基礎(chǔ)上重構(gòu)企業(yè)效能

  這個(gè)時(shí)代企業(yè)要面對(duì)的已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的降本增效。當(dāng)然，如何提高一個(gè)企業(yè)的效能，加速企業(yè)的效率，經(jīng)典的道理還是沒(méi)有變，比如流程的效率，科學(xué)決策與管理的效率，內(nèi)在的機(jī)制效率，我們叫責(zé)、權(quán)、利、能、廉五個(gè)要素，這些效率要素是永恒的，什么時(shí)候都存在這些效率命題。但是，現(xiàn)在要跳出傳統(tǒng)的效能時(shí)代，要賦予效能全新的含義。在遵守這些基本的流程效率、組織效率、科學(xué)管理效率，責(zé)權(quán)利能廉效率的基礎(chǔ)上，還是要進(jìn)行價(jià)值與效能重構(gòu)。這種重構(gòu)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

  1.要提高戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行的效能。

  這是從經(jīng)典的贏的道理來(lái)講，這樣的話，就要將企業(yè)家精神嵌入組織能力中，因?yàn)樵谛碌纳鷳B(tài)化戰(zhàn)略思維條件下，企業(yè)的戰(zhàn)略不再是預(yù)先規(guī)劃出來(lái)的，它來(lái)自企業(yè)家的洞見(jiàn)和企業(yè)家精神，來(lái)自企業(yè)家的信念與能量匯聚。最近我在講量子戰(zhàn)略，第一條就是信念的力量。量子就強(qiáng)調(diào)信念的力量，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略定力，強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的洞察力量與企業(yè)家精神。在將企業(yè)家精神嵌入組織能力過(guò)程中，保持方向大致正確，不需要把未來(lái)都弄明白了。方向大致正確就會(huì)帶來(lái)一系列戰(zhàn)略上的成本支出，比如戰(zhàn)略的探索成本、試錯(cuò)成本，這些是企業(yè)的新成本。試錯(cuò)成本是必須要付出的，現(xiàn)在很多企業(yè)遇到了這個(gè)問(wèn)題。尤其是搞財(cái)務(wù)的，現(xiàn)在要降本增效的話就不允許試錯(cuò)，不允許犯錯(cuò)，一切是結(jié)果導(dǎo)向。但是在新的戰(zhàn)略思維下必須要試錯(cuò)，沒(méi)有試錯(cuò)，不迭代，就沒(méi)有戰(zhàn)略。所以要承受試錯(cuò)成本，承受在干的過(guò)程中的迭代成本，對(duì)未來(lái)探索的風(fēng)險(xiǎn)成本，這個(gè)成本不能降。

  有家企業(yè)，一說(shuō)減人增效就把數(shù)字部門(mén)也減了，我說(shuō)數(shù)字部門(mén)恰恰是要增加的，是要賦能的，是代表未來(lái)的，是戰(zhàn)略性成本支出，你必須要考慮戰(zhàn)略性成本支出、試錯(cuò)成本支出、迭代成本支出，整個(gè)成本的意識(shí)是要發(fā)生變化的，不是說(shuō)簡(jiǎn)單地在人財(cái)物上怎么降本的問(wèn)題，有些恰恰是要加大支出，不是簡(jiǎn)單去降本的問(wèn)題。

  2.現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是生態(tài)，生態(tài)必須要利他，要利他就不能吃干榨凈供應(yīng)鏈與合作伙伴。

  過(guò)去一講成本降低就是壓榨供應(yīng)商，說(shuō)實(shí)在的，很多行業(yè)頭部企業(yè)過(guò)去都是這么干的，行業(yè)內(nèi)的供應(yīng)商苦他們久矣！華為現(xiàn)在提出了生態(tài)戰(zhàn)略，生態(tài)戰(zhàn)略的核心是利他，利他就是要讓別人賺錢(qián)，讓整個(gè)生態(tài)都掙錢(qián)，就跟我們現(xiàn)在做咨詢(xún)服務(wù)一樣，有些企業(yè)高管跟我說(shuō)，彭老師你們能不能要價(jià)便宜一點(diǎn)，我說(shuō)便宜可以，我用一個(gè)5000塊錢(qián)月薪的人給你一個(gè)300萬(wàn)年薪的人做咨詢(xún)要不要？他說(shuō)，那不要。我說(shuō)，要給一個(gè)300萬(wàn)年薪的人做咨詢(xún)，我得給你匹配一位年收入達(dá)到100萬(wàn)元以上的“貴的”咨詢(xún)師，要不然只能用“便宜”的實(shí)習(xí)咨詢(xún)師，你干不干？他說(shuō)，那不干。我說(shuō)，工具性的咨詢(xún)，未來(lái)ChatGPT都可以替代，但是創(chuàng)意性的、企業(yè)家層面的、戰(zhàn)略上的咨詢(xún)是ChatGPT永遠(yuǎn)替代不了的。這對(duì)我們咨詢(xún)師的要求就非常高了。要做到利他，就要讓利，讓利就意味著成本要增加而不是降低，就必須要有自己高毛利的來(lái)源。現(xiàn)在的創(chuàng)新是復(fù)合創(chuàng)新的成本時(shí)代，總成本支撐的時(shí)代，不是單一成本的降低；有的成本要增加，有的成本要減少，它是系統(tǒng)成本，或者叫復(fù)合式成本?，F(xiàn)在也是復(fù)合效能與系統(tǒng)效能的時(shí)代，所以要關(guān)注成本的結(jié)構(gòu)效能。降本首先要了解成本，了解成本的主要矛盾，但是面臨生態(tài)要做到利他，而不是簡(jiǎn)單壓縮供應(yīng)鏈相關(guān)利益人。

  3.從組織的角度來(lái)講，要通過(guò)組織變革提高效能，提升能力。

  未來(lái)的組織確實(shí)是一個(gè)敏捷型組織，是平臺(tái)化＋自主經(jīng)營(yíng)體，它的管理成本一定是最低最有效的。未來(lái)組織的中間層會(huì)越來(lái)越少，完全可以削減中間層，中間層是企業(yè)最大的管理成本。在數(shù)字化時(shí)代，平臺(tái)型組織里面首先降的是管理成本和內(nèi)部交易成本。信息透明了，內(nèi)部溝通成本和交易成本肯定會(huì)降低。削減中間層，肯定是降低成本，我用了ChatGPT肯定是便宜的，我用數(shù)智人賦能一定是降低成本的。另外，組織最重要的是通過(guò)賦能放大每個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造能力，放大人力資本的價(jià)值創(chuàng)造能力，要通過(guò)賦能來(lái)降低組織成本，使每個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造能力放大，使得群體智慧和能力能夠?qū)崿F(xiàn)聚合。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)的核心是聚合成長(zhǎng)，要研究聚變，能力要產(chǎn)生聚變，而不是分蘗。施煒老師講企業(yè)成長(zhǎng)理論，講到第四個(gè)階段是分蘗成長(zhǎng)，這是經(jīng)典的工業(yè)文明時(shí)期的思維，但是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代它是聚合成長(zhǎng)，所有的能量資源都往這個(gè)平臺(tái)上涌的時(shí)候，有一天會(huì)產(chǎn)生核聚變。這是新的核物理的概念，叫聚變，過(guò)去叫裂變。它是把所有的資源和能量都聚集在一起，這就是所謂的量子力學(xué)能量場(chǎng)的原理，能量聚合到一定程度會(huì)突然暴發(fā)出來(lái)。這種能量暴發(fā)是指數(shù)性、幾何級(jí)的能力，這種能力不是線性成長(zhǎng)，我們對(duì)能力的認(rèn)識(shí)不再是線性成長(zhǎng)的能力。過(guò)去我們?cè)趹?zhàn)略上叫“有多少資源干多少事”，未來(lái)是挖掘一切可能性，整合一切資源，實(shí)現(xiàn)躍遷式成長(zhǎng)。這是量子力學(xué)里面所講的，企業(yè)的成長(zhǎng)不再是連續(xù)性的成長(zhǎng)曲線，而是躍遷式的成長(zhǎng)。

  能不能躍遷？你要變道，就必須要有創(chuàng)新，還要有新能量，才能產(chǎn)生聚變。就跟現(xiàn)在的直播一樣，其實(shí)一個(gè)核心的主播真達(dá)到幾千萬(wàn)、上億量級(jí)的粉絲，就可以養(yǎng)活整個(gè)組織?，F(xiàn)在上億粉絲的，中國(guó)大概有13個(gè)人，這13個(gè)人一天就賺幾千萬(wàn)，一年數(shù)億的利潤(rùn)，這就是聚合。比如新東方完全實(shí)現(xiàn)變道了，利用它的資源，利用它的能力，東方甄選一年賣(mài)農(nóng)產(chǎn)品幾百億，它的核心能力聚焦在董宇輝、俞敏洪等幾個(gè)主播身上，但是每一個(gè)主播背后都有一個(gè)強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)與組織作支撐。雖然我們不斷在強(qiáng)調(diào)組織能力，但實(shí)際上你要承認(rèn)個(gè)體力量的價(jià)值?，F(xiàn)在的組織能力已經(jīng)不是過(guò)去的那樣，組織更多的是賦能，在工業(yè)文明時(shí)期個(gè)人完全離不開(kāi)組織，而在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代離不開(kāi)幾個(gè)牛人，所有人都要靠這幾個(gè)牛人吃飯。這就是量子力學(xué)的觀點(diǎn)，不是單一中心化，而是多中心，小人物能夠成就大事業(yè)，個(gè)人的力量有時(shí)候可以大于組織。過(guò)去講的是個(gè)人的力量永遠(yuǎn)大不過(guò)組織，某種意義上不存在個(gè)人力量和組織力量的問(wèn)題，它本來(lái)就是一體兩面，組織能力跟個(gè)人能力是融為一體的。

  這就是我們所講的在新的能力時(shí)代我們的能力是復(fù)合式的，是既要……又要……，不再是工業(yè)文明時(shí)期的單一效能。工業(yè)文明時(shí)期按照波特的戰(zhàn)略理論，要么是規(guī)模化、低成本，要么是差異化，但是現(xiàn)在不是這樣了，現(xiàn)在既要低成本，又要技術(shù)創(chuàng)新，還要產(chǎn)業(yè)化，而且人必須要有復(fù)合能力，必須是“海陸空”都干過(guò)，因?yàn)楝F(xiàn)在打的是立體仗、系統(tǒng)仗。所以對(duì)于咨詢(xún)師的要求為什么很高，就是你既要懂戰(zhàn)略又要懂人力資源，你光懂人力資源沒(méi)用，你跟老板對(duì)不上話。你上下都得搞定，左右都得通，就是左右貫通、上下搞定。必須要三層思維、三層打通。

  三個(gè)層次的思維：從產(chǎn)業(yè)到組織到人，都必須要有，光談一個(gè)孤立的組織已經(jīng)沒(méi)有用了。三個(gè)打通：過(guò)去、現(xiàn)狀、未來(lái)都要打通。所以我現(xiàn)在特別強(qiáng)調(diào)大家要補(bǔ)中國(guó)傳統(tǒng)文化的課，補(bǔ)量子物理的課，要研究禪宗，要研究量子，要研究現(xiàn)實(shí)案例，就是因?yàn)槟愣嫉么蛲ǎ淮蛲](méi)法站在巨人的肩膀上。現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代必須要打破邊界，必須跨越時(shí)空彼此之間產(chǎn)生量子糾纏，形成新的能量場(chǎng)。這就是我們所講的你必須有認(rèn)知、有思維的革命。雖然我們說(shuō)要守住傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)嬴的道理，守住經(jīng)營(yíng)管理贏的內(nèi)在邏輯，底層邏輯的東西我認(rèn)同，但是整個(gè)認(rèn)知上必須要改變。現(xiàn)在跨界不光是跨職能，而是跨組織、跨企業(yè)、跨時(shí)空、跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)，是多維、多視角。工具性的東西別人用ChatGPT一搜就可以，什么都能找到答案，所以你既不能犯常識(shí)性錯(cuò)誤，還要?jiǎng)?chuàng)新，要跨越時(shí)空，跨越產(chǎn)業(yè)。從人力資本的角度來(lái)講，現(xiàn)在特別強(qiáng)調(diào)自我價(jià)值，強(qiáng)調(diào)組織自進(jìn)化，除了別人賦能還要有自我價(jià)值。每個(gè)人都是效能的加速器，每個(gè)人都是一個(gè)小宇宙，都是自我賦能、自我加持的能量場(chǎng)，你自帶能量，自己有加速器，自己就能產(chǎn)生知識(shí)的話，將來(lái)你鏈接的能量就越多。

03重構(gòu)新能力，歸根結(jié)底要進(jìn)行認(rèn)知與思維的革命

  總的來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為首先要進(jìn)行的還是認(rèn)知與思維的革命，現(xiàn)在我們的思維還是停留在工業(yè)文明時(shí)期傳統(tǒng)的思維。大家講的是數(shù)字化、智能化時(shí)代的新概念，但思維模式還是工業(yè)化時(shí)代的思維。比如說(shuō)，華為宣布不做整車(chē)，我認(rèn)為既對(duì)又錯(cuò)，錯(cuò)在對(duì)“整車(chē)”的認(rèn)知思維還是傳統(tǒng)思維，認(rèn)為整車(chē)跟軟件是分離的，但未來(lái)軟硬是結(jié)合的，只是實(shí)現(xiàn)路徑不太一樣。軟件企業(yè)離不開(kāi)硬件，硬件離不開(kāi)軟件，線上線下高度融合，虛擬跟現(xiàn)實(shí)融合。永遠(yuǎn)不做整車(chē)，這是工業(yè)文明時(shí)期的二元對(duì)立思維，要么做軟件，要么做硬件，否則我不做。包括一些爭(zhēng)論，如到底是技術(shù)驅(qū)動(dòng)還是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，事實(shí)上技術(shù)驅(qū)動(dòng)和產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)現(xiàn)在是合二為一的；到底是市場(chǎng)創(chuàng)新還是產(chǎn)品創(chuàng)新，然而產(chǎn)品創(chuàng)新和市場(chǎng)創(chuàng)新都是波粒二象性，要同步進(jìn)行，等等。個(gè)人認(rèn)為，未來(lái)思維上再超越的話，華為可以是一家技術(shù)＋產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型的公司，具有雙重能力的公司，光做技術(shù)沒(méi)有產(chǎn)品肯定也不行?，F(xiàn)在微軟、Google，以及馬斯克的公司，是軟件很厲害，硬件也很厲害。他們代表著未來(lái)的方向。為什么？未來(lái)的軟件一定要有材料的革命，馬斯克是軟硬通吃，微軟將來(lái)也是軟硬通吃，純粹的所謂的軟件企業(yè)未來(lái)也得往線下走。所以這個(gè)時(shí)代是軟硬結(jié)合、虛實(shí)結(jié)合、數(shù)實(shí)結(jié)合（數(shù)字和實(shí)體），因此這個(gè)時(shí)代我們的思維必須要穿越、要跨界，要進(jìn)行認(rèn)知與思維的革命。

  現(xiàn)在最大的問(wèn)題我認(rèn)為還是認(rèn)知問(wèn)題，大家在用新概念，但是思維還是舊思維。比如戰(zhàn)略聚焦的問(wèn)題，不是不聚焦，現(xiàn)在是先開(kāi)槍再瞄準(zhǔn)，開(kāi)槍跟瞄準(zhǔn)要同步，過(guò)去是先瞄準(zhǔn)再開(kāi)槍?zhuān)@個(gè)次序分得很清楚，現(xiàn)在是瞄準(zhǔn)和開(kāi)槍是同步的，我掃第一槍的同時(shí)第二槍就出去了。再一個(gè)，不是不要聚焦，而是要?jiǎng)討B(tài)聚焦，先是部分聚焦，把雞蛋放在一個(gè)籃子里就死定了，必須把雞蛋先放在10個(gè)籃子里面，然后從10個(gè)籃子迭代到兩個(gè)籃子里面，最后迭代到一個(gè)籃子里面……所以我們一直在強(qiáng)調(diào)，組織文化一定要包容、要開(kāi)放，因?yàn)檫@是個(gè)需要思維重構(gòu)、認(rèn)知刷新的時(shí)代，你得允許各種“奇思妙想”，各種試錯(cuò)探索。

作者 | 彭劍鋒 / 來(lái)源 | 華夏基石管理評(píng)論（guanlizhisheng2015）