企業(yè)是由人組成的，人組合在一起才形成了組織。正如松下幸之助所言，企業(yè)最大的資產(chǎn)是人。企業(yè)管理，最終還是要回歸到“人”的話題上來(lái)。人才是企業(yè)興亡的關(guān)鍵，而激發(fā)干部血性，則是干部管理的第一要?jiǎng)?wù)。逆境出機(jī)遇，年輕干部要勇于迎風(fēng)而立，善于在逆境中成長(zhǎng)，因?yàn)槟婢巢攀歉刹空嬲某扇硕Y。

一、內(nèi)驅(qū)力的本質(zhì)：痛苦

  “痛苦的本質(zhì)來(lái)源于你對(duì)現(xiàn)狀的不滿，焦慮的本質(zhì)來(lái)源于你成長(zhǎng)速度太慢。”這是董宇輝在課堂上經(jīng)常給學(xué)生們說(shuō)的一句話。在不久前，董宇輝站在中國(guó)傳媒大學(xué)的演講臺(tái)前分享了他的心聲。他提及“永遠(yuǎn)不要忘記你成長(zhǎng)里頭的很多陣痛。”董宇輝曾在大學(xué)時(shí)期，因?yàn)殄X(qián)不夠付打車(chē)費(fèi)，一個(gè)人在冬夜從機(jī)場(chǎng)走回了學(xué)校。后來(lái)，他在授課時(shí)，特別美化地、詩(shī)意般地重繪了這個(gè)場(chǎng)景，“好多年后，當(dāng)人們問(wèn)起我，那一天晚上，我是否感覺(jué)到了孤單與漫長(zhǎng)？我說(shuō)恰恰相反，我看到的是漫天的星光和一路的歌唱。”事實(shí)上，那一天董宇輝走回學(xué)校的時(shí)候，已經(jīng)凌晨2點(diǎn)多了。他演講時(shí)表示，他記得當(dāng)時(shí)自己特別餓，又特別冷，從書(shū)包里拿出來(lái)白天買(mǎi)的那些面包、酸奶，開(kāi)始吃。吃完了之后，他特別想嚎啕大哭一場(chǎng)，但是他又想了想，連人都沒(méi)有，哭給誰(shuí)看啊。

  這段故事的完整版本，董宇輝沒(méi)有告訴過(guò)學(xué)生們。他只是用一往無(wú)前的定力，去做他認(rèn)為對(duì)的事。

  在董宇輝剛開(kāi)始做主播時(shí)，直播間里涌現(xiàn)過(guò)很多反對(duì)的聲音。不僅如此，平臺(tái)規(guī)定直播時(shí)講與產(chǎn)品無(wú)關(guān)的內(nèi)容，會(huì)被扣分。然而，他用自己的方式堅(jiān)持信念：實(shí)現(xiàn)理想的希望。英國(guó)詩(shī)人王爾德說(shuō)過(guò)：“我們都生活在陰溝里，但仍有人仰望星空。”

  董宇輝這份來(lái)之不易的韌性和定力，讓沉寂許久的直播間涌入了越來(lái)越多的人，東方甄選7天內(nèi)漲粉1000萬(wàn)，5天讓新東方股價(jià)暴漲500%，登頂抖音直播實(shí)時(shí)帶貨榜首，新東方轉(zhuǎn)型成功。

  的確，不舒服的過(guò)程，將會(huì)創(chuàng)造舒服的結(jié)果。如果說(shuō)，內(nèi)驅(qū)力的本質(zhì)是什么？那么，答案是痛苦。因?yàn)橹挥性谀ルy中才能產(chǎn)生將軍，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)失敗的將軍，很難真正理解戰(zhàn)爭(zhēng)。

二、成功的最短路徑：開(kāi)放創(chuàng)面

  所有一鳴驚人的背后，都是厚積薄發(fā)。董宇輝之所以成功，是因?yàn)樗囊谎砸恍兴鶄鬟_(dá)出的價(jià)值觀，也是期望憑努力、勤奮、學(xué)習(xí)去實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的許許多多普通人，樸素而忠實(shí)的理念縮影。借客戶的利益來(lái)塑造企業(yè)的能力，把客戶裝進(jìn)來(lái)，客戶天然會(huì)有一種自我實(shí)現(xiàn)的感覺(jué)。董宇輝的走紅，驗(yàn)證了從滿足客戶的自我實(shí)現(xiàn)到流量變現(xiàn)的邏輯，這其實(shí)是商業(yè)運(yùn)作里非常重要的概念。

  對(duì)于任何一家以“結(jié)果導(dǎo)向”的企業(yè)而言，一名好干部的責(zé)任就是勝利。只有和高手過(guò)招，才能檢驗(yàn)成果的有效性。因?yàn)樗械哪芰Χ际悄ズ铣鰜?lái)的，不是設(shè)計(jì)出來(lái)的，也不是培訓(xùn)出來(lái)的。2003年，標(biāo)桿企業(yè)開(kāi)拓海外市場(chǎng)，理解客戶需求很困難，但最終還是攻克了跨國(guó)公司的大客戶：英國(guó)電信。

  標(biāo)桿企業(yè)是怎么做到的呢？標(biāo)桿企業(yè)出資請(qǐng)英國(guó)電信公司高層攜團(tuán)隊(duì)，來(lái)公司內(nèi)部挑毛病，公司任何一個(gè)地方都可以去，沒(méi)有禁區(qū)。標(biāo)桿企業(yè)代表說(shuō)，“我們也不知道你們的需求，你們就來(lái)挑我們的毛病。”英國(guó)電信到實(shí)地一看，評(píng)判標(biāo)桿企業(yè)只有基礎(chǔ)設(shè)施是合格的，其他都不合格。英國(guó)電信給標(biāo)桿企業(yè)出具了一份報(bào)告，標(biāo)桿企業(yè)便按照英國(guó)電信的報(bào)告一樣樣改，如此改了一年。

  待2004年英國(guó)電信團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行回訪，再次檢查的時(shí)候，他們都大吃一驚，發(fā)現(xiàn)標(biāo)桿企業(yè)在一年時(shí)間里真的改進(jìn)了很多。于是，這一年，標(biāo)桿企業(yè)便成了英國(guó)電信21世紀(jì)戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，進(jìn)入其采購(gòu)的名單里。標(biāo)桿企業(yè)成為戰(zhàn)略供應(yīng)商，代表了標(biāo)桿企業(yè)的組織認(rèn)知能力被海外市場(chǎng)認(rèn)證通過(guò)了，因此歐洲市場(chǎng)全被打開(kāi)了。

  成功的最短路徑，是開(kāi)放創(chuàng)面。對(duì)于企業(yè)而言，有客戶的投訴是好事，每一個(gè)投訴的背后都有一個(gè)未被滿足的機(jī)會(huì)，要聞過(guò)則喜，但企業(yè)里常常會(huì)反著做。標(biāo)桿企業(yè)勇于暴露問(wèn)題，敢于把自己的內(nèi)部呈現(xiàn)給客戶，從而真正實(shí)現(xiàn)了認(rèn)知和別人一致。當(dāng)兩方認(rèn)知不一致，應(yīng)該以誰(shuí)的認(rèn)知算數(shù)？只有客戶的認(rèn)知才算數(shù)。

三、目標(biāo)管理的本質(zhì)：自動(dòng)、自發(fā)、自我管理

  企業(yè)需不需要英雄？需要，但不能遍地英雄。如果遍地英雄就會(huì)各自為戰(zhàn)，山頭主義。人才發(fā)展的牛鼻子，是業(yè)務(wù)發(fā)展。企業(yè)管理要做好組織建設(shè)，把支部建在連隊(duì)上。而部隊(duì)伍建設(shè)不是為了好看，是為了打造能夠商業(yè)成功的前赴后繼的戰(zhàn)斗隊(duì)列。在喬諾的干部訓(xùn)戰(zhàn)班現(xiàn)場(chǎng)，胡賽雄老師提到，很多企業(yè)管理者常常會(huì)用賽馬機(jī)制，來(lái)篩選最優(yōu)秀的個(gè)體或團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)干部的進(jìn)步和成長(zhǎng)。但賽馬的做法是人跟人比嗎？不是，人跟人比只會(huì)增加矛盾。

  他給大家舉了例子，他曾去到一家企業(yè)，這家企業(yè)里的銷(xiāo)售人員會(huì)進(jìn)行ABCD的評(píng)分，按分?jǐn)?shù)排名，排到末位D就會(huì)被淘汰。排第一的人會(huì)愿意挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)么？不會(huì)，他會(huì)想：我都是第一名了，要給自己留些空間。排第二的人會(huì)想要去向前猛追嗎？不會(huì)，他會(huì)想：我已經(jīng)入圍了，前面安全了。處于中間位置的人，他會(huì)害怕失去么？不會(huì)，他會(huì)想：我已經(jīng)比上不足，比下有余了。居于最后面的人被干掉了，也沒(méi)機(jī)會(huì)了。

  這樣的機(jī)制，人才發(fā)展舉步維艱，預(yù)期計(jì)劃導(dǎo)向的結(jié)果也不會(huì)發(fā)生。那管理者該怎么解決問(wèn)題呢？要對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)，自己跟自己比，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。在實(shí)際落地的層面，胡老師巧妙地調(diào)整了這家公司的機(jī)制，一旦排在第四名的人變成第五名，則收入降低五千塊。如此一來(lái)，這家企業(yè)的發(fā)展就變快了。發(fā)展慢不是因?yàn)槟芰Φ?，而是因?yàn)槟繕?biāo)低。

  目標(biāo)管理的本質(zhì)是自動(dòng)、自發(fā)、自我管理。理論上，只要給足夠的資源都可以完成目標(biāo)。一方面，我們通過(guò)結(jié)構(gòu)力，來(lái)降低個(gè)人能力。另一方面，不要設(shè)計(jì)一個(gè)大家都扛不起的大石頭，然后“賦能”員工去扛起來(lái)。

四、領(lǐng)導(dǎo)力：發(fā)動(dòng)員工干難事兒

  企業(yè)家關(guān)心誰(shuí)的目標(biāo)？關(guān)心自己的目標(biāo)，請(qǐng)干部們是為了支撐企業(yè)家的目標(biāo)。有謀略的企業(yè)家，會(huì)要求每個(gè)事業(yè)部總裁定各自的目標(biāo)去單獨(dú)匯報(bào)。達(dá)不成目標(biāo)，就下課。達(dá)成了目標(biāo)，就升職。當(dāng)一名總裁的目標(biāo)定低了，這總裁就直接下課。其他的總裁看到之后，就趕緊把自己的目標(biāo)往上調(diào)。

  有一次，標(biāo)桿企業(yè)某領(lǐng)導(dǎo)到海外出差，見(jiàn)到海外的負(fù)責(zé)人時(shí)就問(wèn)，公司的目標(biāo)期望是多少？領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，“你在手掌上寫(xiě)目標(biāo)增長(zhǎng)率，我在我手掌也寫(xiě)下目標(biāo)增長(zhǎng)率，如果你低于我的增長(zhǎng)率，你現(xiàn)在就下課。”結(jié)果，負(fù)責(zé)人在手上寫(xiě)：120%。當(dāng)兩個(gè)人把手一起伸出來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)手上什么也沒(méi)寫(xiě)，只說(shuō)了一句話：行，就按你說(shuō)的辦！

  發(fā)動(dòng)員工干難事兒，這就是領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)者不要培養(yǎng)自己的接班人，要培養(yǎng)自己下級(jí)的接班人。根據(jù)人性的特點(diǎn)去設(shè)計(jì)這些制度，從而做好干部管理。如何選出好干部？核心理念“三堅(jiān)持”：

  第一，堅(jiān)持從艱苦領(lǐng)域中選拔干部。企業(yè)里面每季度組織答辯，讓公司領(lǐng)導(dǎo)來(lái)看，員工們賽成績(jī)。難的事情跟升職加薪掛鉤，如果不做難事，聽(tīng)到的永遠(yuǎn)都是別人的好消息，沒(méi)有自己的好消息。

  第二，堅(jiān)持從成功的團(tuán)隊(duì)選干部。哪個(gè)團(tuán)隊(duì)出成績(jī)，哪個(gè)地方大量出干部。標(biāo)桿企業(yè)早期交換機(jī)占了業(yè)務(wù)的70%，那么70%的干部就從交換機(jī)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生。再后來(lái)，選人就變成從無(wú)線通信、移動(dòng)通信團(tuán)隊(duì)中選擇。

  第三，堅(jiān)持從影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中選拔干部。胡賽熊老師舉手報(bào)名去巴基斯坦開(kāi)拓市場(chǎng)，去的時(shí)候前后方都有警車(chē)開(kāi)路，走在8個(gè)塔利班出沒(méi)的地方。胡老師回來(lái)的時(shí)候不僅升職了，還落了個(gè)好名聲。

  企業(yè)的底層邏輯是追求商業(yè)成功。凡是沒(méi)有功勞的苦勞和疲勞，就是徒勞。好干部要能夠在關(guān)鍵考驗(yàn)面前建立新功，樹(shù)立文化標(biāo)桿。企業(yè)如果追求員工滿意，增多變量，管理就會(huì)打折扣了。

五、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力：有效管理人才

  人才不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才進(jìn)行有效管理的能力才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于一名優(yōu)秀的干部，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起的使命和責(zé)任，關(guān)鍵在六個(gè)方面：

  第一，擔(dān)負(fù)起公司文化價(jià)值觀的傳承，為員工提供思想導(dǎo)航。干部管理首先要思想統(tǒng)一。拔河的時(shí)候，喊什么都不重要，重要的是一起喊。無(wú)形的力量，會(huì)產(chǎn)生巨大的戰(zhàn)斗力。

  第二，洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，抓業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，致力于將市場(chǎng)轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)。

  第三，帶著團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，致力于將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)結(jié)果。

  第四，有清晰的主攻方向，抓主要矛盾，清晰的戰(zhàn)略方向和路徑選擇，以及適用實(shí)用的管理節(jié)奏。

  第五，站在全局立場(chǎng)，不斷改進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)流程，確保端到端流程傳遞客戶價(jià)值的效率。

  第六，開(kāi)展組織建設(shè)，幫助下屬成長(zhǎng)組織將個(gè)人知識(shí)轉(zhuǎn)化為成員的動(dòng)力和資源，實(shí)現(xiàn)個(gè)人才干增值。

  管理都是反人性的，人天生是以自我為中心，但標(biāo)桿企業(yè)會(huì)說(shuō)：要以客戶為中心。人天生是懶惰的，但要以?shī)^斗者為本。順客戶的人性，逆自己的人性。企業(yè)想要持續(xù)有效發(fā)展，牽住業(yè)務(wù)發(fā)展的牛鼻子，一定不能根據(jù)能力定目標(biāo)，而是要根據(jù)外部的市場(chǎng)機(jī)會(huì)來(lái)定目標(biāo)。企業(yè)要通過(guò)組織來(lái)降低對(duì)人的要求，越是調(diào)不開(kāi)的人越要調(diào)動(dòng)。人總是處在自己的舒適區(qū)內(nèi)，這對(duì)組織和個(gè)人都是不負(fù)責(zé)任的事。如果客戶關(guān)系都掌握在個(gè)人手上，那企業(yè)就很危險(xiǎn)了，要讓最珍貴的客戶資源沉淀在組織上。

  標(biāo)桿企業(yè)的輪崗制度就做得很好——

  輪崗的第一年，新上任的管理者進(jìn)行述職的時(shí)候，是百?gòu)U待興的狀態(tài)，因?yàn)榭吹搅饲叭喂芾碚哌z留下來(lái)的問(wèn)題。第二年，看到的問(wèn)題基本受控，再出現(xiàn)問(wèn)題便屬于管理者自身的問(wèn)題。第三年，部門(mén)進(jìn)入良性運(yùn)作的管理狀態(tài)，已看不到問(wèn)題。當(dāng)進(jìn)入了良性運(yùn)作后，干部再進(jìn)行輪崗，等新干部上任之后，又會(huì)是百?gòu)U待興的局面。輪崗制是一種自我批判的機(jī)制，通過(guò)不斷地自我激發(fā)，正向循環(huán)，讓組織能力越來(lái)越強(qiáng)。

  但這一切的前提是什么？企業(yè)家要真正去開(kāi)展組織建設(shè)。人才發(fā)展的背后，是干部管理機(jī)制的逐步完善。

作者：喬諾咨詢 / 來(lái)源：喬諾之聲（ID：geonol）