前言：

  許多公司中都有某些職務(wù)能讓優(yōu)秀人才接二連三地受挫，而且找不出原因。這些職務(wù)看起來合乎邏輯、建構(gòu)得當(dāng)，而且可以讓人施展才華，但事與愿違，無人能夠勝任。如果有連續(xù)兩個(gè)以上在其他崗位干得很好的人在同一職務(wù)上失敗，那么這個(gè)職務(wù)就應(yīng)該調(diào)整。彼得·德魯克指出以下六項(xiàng)設(shè)計(jì)管理職務(wù)時(shí)常見的錯(cuò)誤，與您分享。

  管理者的職務(wù)應(yīng)該根植于企業(yè)必須達(dá)成目標(biāo)的使命感。這種職務(wù)應(yīng)該是真實(shí)的職務(wù)，如果可能，它對(duì)企業(yè)的成功應(yīng)是具體可見的、可衡量的貢獻(xiàn)。管理者的職務(wù)的范圍與權(quán)限應(yīng)該盡可能寬廣，而絕不能狹窄。管理者應(yīng)該接受績(jī)效目標(biāo)的引導(dǎo)與控制，而不是老板的管控。管理者的職務(wù)所需，應(yīng)該由實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)所必須執(zhí)行的活動(dòng)和必須做的貢獻(xiàn)來決定。管理者的職務(wù)之所以存在，是因?yàn)槠髽I(yè)面臨的任務(wù)要求它存在，此外并無其他理由。雖然人們不能找到確保管理職務(wù)設(shè)計(jì)準(zhǔn)確無誤的“公式”，但一些會(huì)削弱組織管理成效的常見錯(cuò)誤，應(yīng)該予以規(guī)避。

  01職務(wù)設(shè)計(jì)范疇過于狹窄，使人才沒有發(fā)展空間

  任何管理職務(wù)可能都是一個(gè)人的最終職務(wù)，即一個(gè)人經(jīng)常會(huì)在一個(gè)職務(wù)上一直干到退休。即便是在一個(gè)快速發(fā)展的組織中，這也是個(gè)常規(guī)現(xiàn)象，而絕非例外。

  高管層的職務(wù)數(shù)量不可避免地遠(yuǎn)少于底層職務(wù)的數(shù)目。在一個(gè)既定的組織層面上，每十個(gè)人中不會(huì)超過兩人擁有晉升的機(jī)會(huì)，其他人就可能一直原地踏步了。通常狀況下，這些晉升的人會(huì)得到更大的頭銜、更高的薪資，但他們所做的事不太可能發(fā)生太大變動(dòng)。

  如果管理職務(wù)設(shè)計(jì)得太狹窄，在職者會(huì)在很短的幾年中掌握所有技能；大多數(shù)管理者將會(huì)有受挫失意、厭煩無聊的想法，甚至不再認(rèn)真投入工作。他們的狀態(tài)就好比“在職退休”。他們拒絕任何形式的變化、任何創(chuàng)新，以及任何新鮮理念，因?yàn)閷?duì)他們而言，一切變化都可能危及他們現(xiàn)有的安逸狀態(tài)。越是意識(shí)到自己不再為企業(yè)做貢獻(xiàn)，他們的不安全感就越深，此理他們心知肚明。

  所以，管理職務(wù)的設(shè)計(jì)應(yīng)該多考慮到促進(jìn)一個(gè)人長(zhǎng)期的成長(zhǎng)、學(xué)習(xí)與發(fā)展。通常狀況下，管理職務(wù)設(shè)計(jì)得寬大些并無害處，即便出現(xiàn)問題也容易及時(shí)加以糾正。然而，管理職務(wù)設(shè)計(jì)過窄卻是一個(gè)隱患，就像慢性毒藥一般，使得管理者乃至整個(gè)組織最終麻痹癱瘓。

  02從晉升而非績(jī)效中獲取滿足感

  所有管理職務(wù)都應(yīng)該被設(shè)計(jì)得能夠讓人通過績(jī)效獲得滿足感。職務(wù)本身應(yīng)該具備挑戰(zhàn)與獎(jiǎng)勵(lì)的性質(zhì)。如果職務(wù)的主要滿足感來自晉升，那么這個(gè)職務(wù)本身就已經(jīng)喪失其重要性與積極意義。因?yàn)楣芾砺毼簧系慕^大多數(shù)人都無法實(shí)現(xiàn)晉升的愿望——這并非組織政治的結(jié)果，而是數(shù)字概率的判斷——所以無論是在薪資結(jié)構(gòu)、績(jī)效認(rèn)可，還是在管理人才的培養(yǎng)上，緊盯著晉升都是不明智的。

  實(shí)際上，倘若一個(gè)組織把快速提拔員工視為對(duì)他們辛勤工作的公認(rèn)報(bào)酬，那么沒有什么比這更危險(xiǎn)的事情了。任何熱潮遲早都會(huì)有結(jié)束，晉升熱潮也不例外。而結(jié)束時(shí)，整個(gè)組織都會(huì)變得牢騷滿腹。那些晉升得快卻沒有達(dá)到高層的人會(huì)覺得，那些在他前面的、與他們年齡相仿的人，不過因?yàn)樵邕M(jìn)公司而被晉升到了高層?？焖侔l(fā)展的公司最好把一些重要的職務(wù)保留給一些經(jīng)受考驗(yàn)的資深的外部人士，免得本公司的中青年管理者對(duì)職務(wù)晉升過于期待，因而在幾年后未能如愿時(shí)受挫失意。

  把職務(wù)與職務(wù)結(jié)構(gòu)的焦點(diǎn)集中于快速晉升上會(huì)導(dǎo)致企業(yè)員工的年齡結(jié)構(gòu)失衡，因此必須避免這樣的做法。員工年齡結(jié)構(gòu)失衡，無論是員工太年輕還是太年長(zhǎng)，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重的動(dòng)蕩。

  管理結(jié)構(gòu)需要連續(xù)性與自我更新。需要連續(xù)性意味著組織不必突然之間用沒有經(jīng)驗(yàn)的“新人”去取代經(jīng)驗(yàn)豐富的“老前輩”。組織需要具備足夠正常的“新陳代謝”，好讓新人與新理念能夠脫穎而出。如果管理團(tuán)隊(duì)都由同齡人組成，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)將危機(jī)重重。然而，如果把年長(zhǎng)的管理團(tuán)隊(duì)與年輕的管理團(tuán)隊(duì)加以對(duì)比，前者或許優(yōu)于后者，至少遭遇危機(jī)會(huì)早些，因而解決危機(jī)也就會(huì)快些。

  03虛職助理

  比職務(wù)設(shè)計(jì)過于狹窄更糟糕的是“所設(shè)職務(wù)虛而不實(shí)”，只是典型的“助理工作”。管理職務(wù)必須具有特定的目標(biāo)和獨(dú)特的目的與職能。管理者必須能夠完成可識(shí)辨的貢獻(xiàn)，他必須負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任。然而，典型的“助理工作”一職是很難界定“貢獻(xiàn)”的，他的職能、目的、目標(biāo)也都難以界定，他也無須負(fù)責(zé)任。他只是一位“助手”，他只要執(zhí)行老板交代的事情即可，或者偶爾會(huì)提醒老板應(yīng)該做什么等。這樣的工作使人腐敗。擔(dān)任這種助理工作的人容易成為重要高管的幕后操縱者，也有可能成為阿諛奉承的諂媚者。按照慣常規(guī)矩，其他的管理者們都會(huì)巴結(jié)他、利用他，以他的不安全感作為謀利的途徑。對(duì)年輕的管理者而言，一種獨(dú)特的、具體而微的工作安排倒是非常好的歷練。但應(yīng)該有合適的時(shí)限，在完成特定的工作任務(wù)之后，這個(gè)人應(yīng)該回歸他自己正常的工作崗位與管理職務(wù)。

  04管理是工作，但管理本身不是全時(shí)工作

  設(shè)計(jì)管理職務(wù)的正確方法是把“管理”與“工作”結(jié)合起來，即為特定的功能與各自的職務(wù)負(fù)責(zé)任。一般說來，管理者應(yīng)該既是一名“管理者”，又是一名“獨(dú)立專業(yè)人士”。

  一名管理者應(yīng)該有足夠的工作可做，否則他就可能搶了他下屬的工作。經(jīng)常聽見有抱怨說經(jīng)理不“授權(quán)”的話，這通常意味著經(jīng)理沒有足夠的事情可做，所以才搶了本該屬于下屬的工作。特別是對(duì)那些已經(jīng)習(xí)慣工作的人來說，無事可做是令人沮喪的。一個(gè)人沒有自己的工作也實(shí)在不太理想。他有可能不久就會(huì)喪失工作精神與對(duì)努力工作的敬重感，這對(duì)管理者來說，無疑是弊大于利。管理者應(yīng)該成為一名“工作的老板”而不是“協(xié)調(diào)者”。

  05不斷開會(huì)、持續(xù)“協(xié)作”和持續(xù)“協(xié)調(diào)”

  管理者的職務(wù)設(shè)計(jì)應(yīng)該盡可能確保他自己及其他所在單位的下屬能夠完成這項(xiàng)工作。在職務(wù)設(shè)計(jì)，尤其是在管理職務(wù)的設(shè)計(jì)上，沒有必要安排大多的“人際關(guān)系”。就管理職務(wù)本身的性質(zhì)而言，它已經(jīng)包含了遠(yuǎn)超出大多數(shù)人能力之外的“人際關(guān)系”。況且，一個(gè)人“開會(huì)”有時(shí)，“工作”有時(shí)，他不能既“工作”又“開會(huì)”。

  還有一個(gè)較為普遍的錯(cuò)誤，而且通常情況下是完全可以避免的錯(cuò)誤，那就是在管理職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)添加許多商務(wù)旅行。正如一個(gè)人不能同時(shí)“開會(huì)”與“工作”那樣，一個(gè)人不可能同時(shí)做到既“旅行”又“工作”。和同事、助理、下屬、客戶以及上級(jí)的“私人會(huì)議”與“碰頭會(huì)”都是絕對(duì)必要的，而且是不可替代的。但如果能夠每?jī)赡臧才砰_一次內(nèi)容充實(shí)的會(huì)議來處理子公司與主要客戶的關(guān)系，其效果遠(yuǎn)比穿梭于不同城市之間要好得多，諸如周二離開紐約，周三在巴黎，周四回到紐約等。這就意味著他四天時(shí)間中根本沒做任何事情：三天在飛行的旅途中，再加上一天時(shí)間來補(bǔ)回試圖同時(shí)身處兩地時(shí)所消耗的無用功。

  06頭銜代替職能

  從來就不應(yīng)該把“頭銜”當(dāng)作“獎(jiǎng)賞”，更不能用“頭銜”來遮蓋功能缺失的弊病。以“頭銜代替加薪”比“以頭銜代替職務(wù)”更加糟糕，更加普遍。

  以美國(guó)和德國(guó)的大型商業(yè)銀行為例。在美國(guó)的商業(yè)銀行中，每個(gè)高管的頭銜都是“副總裁”，在德國(guó)的商業(yè)銀行中，每個(gè)高管都是“部門總監(jiān)”。這種情況的起因是，銀行的客戶都是一些中小型企業(yè)的頭目，他們強(qiáng)調(diào)只愿意與銀行主管面談金融業(yè)務(wù)。但這種情況使得頭銜變得畸形。這致使那些沒有頭銜的人，比如那些因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)無緣建立客戶關(guān)系的人，極為不滿。同時(shí)，那些早年就獲得副總裁高職頭銜，而后在職業(yè)生涯中被鎖定在單調(diào)的例行工作中的人，他們也因此非常不滿。

  濫用這種頭銜的理由之一就是：企業(yè)（以及政府機(jī)構(gòu)）在傳統(tǒng)上使用職能辨識(shí)（比如市場(chǎng)研究部經(jīng)理）作為級(jí)別指標(biāo)。另一個(gè)較為普遍的原因是，在許多工資與薪金計(jì)劃中，每一級(jí)工資的幅度比較狹窄。如果按照績(jī)效來提高員工的工資，那么他就必須被提高到與眾不同的位置以及更高的職務(wù)上才行。

  最后，傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)員工晉升管理職位的機(jī)會(huì)都有設(shè)限，這種限制經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)為一些具有豐富經(jīng)驗(yàn)并績(jī)效頗高的專業(yè)人士發(fā)明出一些管理的虛職頭銜，比如把一位資深的采購(gòu)員稱為“材料計(jì)劃協(xié)調(diào)員”等；當(dāng)然，他不過就是繼續(xù)做他原有的工作而已。

  調(diào)整頭銜所要遵循的原則應(yīng)該是：我們?yōu)榈谝涣鞯墓ぷ髦Ц蹲钬S厚的報(bào)酬。只有當(dāng)員工的職責(zé)、位置與責(zé)任變化時(shí)，他的頭銜才隨之改變。如果把頭銜用以裝腔作勢(shì)，即把頭銜用來替代級(jí)別和責(zé)任，那便是自找麻煩。

  07“寡婦制造者”式職務(wù)

  最后，我們應(yīng)該反思并調(diào)整那些被稱為“寡婦制造者”的職務(wù)。大約是1850年的大航海時(shí)代，就在蒸汽機(jī)時(shí)代來臨之前，每一家航運(yùn)公司都曾經(jīng)出現(xiàn)過“寡婦制造者”的災(zāi)難船。不知出于何緣故，這種船只經(jīng)常失控而致人死亡。在災(zāi)難事件發(fā)生過幾次之后，盡管船只可能花費(fèi)許多資金，精明的船主就不再讓這艘船出海了并予以拆除，而不管自己在那艘船上做了多大的投資。否則船主就再也找不到船長(zhǎng)與水手了。

  許多公司中都有某些職務(wù)能讓優(yōu)秀人才接二連三地受挫，而且找不出原因。這些職務(wù)看起來合乎邏輯、建構(gòu)得當(dāng)，而且可以讓人施展才華，但事與愿違，無人能夠勝任。如果有連續(xù)兩個(gè)以上在其他崗位干得很好的人在同一職務(wù)上失敗，那么這個(gè)職務(wù)就應(yīng)該調(diào)整。

  可惜這種職務(wù)最初設(shè)計(jì)上的問題往往只有到出事后才能看明白。有一個(gè)較為典型的“寡婦制造者”的職務(wù)是美國(guó)某大型公司的國(guó)際副總裁。沒有人能夠知道這個(gè)職務(wù)無法運(yùn)作的真實(shí)緣由，但在大多數(shù)情形中，接任這個(gè)職務(wù)的人屢屢受挫敗北。實(shí)際原因在于，通常情況下，當(dāng)公司發(fā)展到一定的規(guī)模后，“國(guó)際”方面的業(yè)務(wù)需求不容小覷，然而，這樣的認(rèn)識(shí)只有在事后追溯時(shí)才能獲得，也就是在這個(gè)職務(wù)已經(jīng)進(jìn)行調(diào)整并找到適合的人選之后，人們才恍然大悟。

  類似于“寡婦制造者”的職務(wù)經(jīng)常是意外造成的。某人會(huì)按照自己的性格特點(diǎn)——而且往往是很少集中于一人的多種特點(diǎn)——來創(chuàng)建某種職務(wù)，而且如魚得水。換言之，看起來合乎邏輯的職務(wù)通常是性格特點(diǎn)上的巧合所致，而不是因?yàn)檎嬲穆毮芩琛Ｈ欢?，人的個(gè)性是不能替代的。

• 作者 | 彼得·德魯克
• 來源 | 《管理（實(shí)務(wù)篇）》，機(jī)械工業(yè)出版社，領(lǐng)教工坊