企業(yè)名稱：溫州瑞睿電氣有限公司
成立年份：1991年
企業(yè)規(guī)模：員工約250人
變革年份：2018年
變革時長：6個月
| 變革需求 | 變革前現(xiàn)狀 | 變革動作 | 變革效果 |
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計劃物控體系建設(shè)：提升訂單準(zhǔn)交，推行庫存攻關(guān)和帳物卡相符攻關(guān) |
倉庫帳物卡相符率極低，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃無法有效落實，部分物品長期呆滯，無處理及預(yù)防發(fā)生 |
建立PMC部，成立攻關(guān)小組，將倉庫進(jìn)行區(qū)域責(zé)任劃分，獎罰分明；組建評審小組，對呆滯品進(jìn)行評審、處理及建立預(yù)防機(jī)制
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1.訂單準(zhǔn)交率由85%提升至98.7% 2.賬物卡相符由36.6%提升至96.4% 3.呆滯品變現(xiàn)110.47萬元 |
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質(zhì)量管理體系建設(shè)：沖壓車間和裝配車間質(zhì)量改善攻關(guān)
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車間不良率及客訴一直居高不下，且人員品質(zhì)意識差，無責(zé)任到人機(jī)制和激勵機(jī)制
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成立攻關(guān)小組，對痛點、難點組織進(jìn)行攻關(guān)，提高人員的參與度、重視程度及合作精神
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1.沖壓車間制程不良率由4.75%降至2% 2.月平均客訴由25次降至5次 |
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流程建設(shè)：流程推行與稽核管理
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流程制度與實際運(yùn)作不一致，且執(zhí)行率低
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通過實際運(yùn)作設(shè)置關(guān)鍵控制點及簡化流程，并通過稽核手段輔助執(zhí)行
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共建立關(guān)鍵流程制度25份，執(zhí)行率90%
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管理層績效薪酬優(yōu)化 |
薪酬不具備激勵性，績效管理缺失，員工工作積極性不高
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1.優(yōu)化職等職級薪酬結(jié)構(gòu) 2.各部門KPI指標(biāo) 3.數(shù)據(jù)庫建立 4.績效管理試運(yùn)行及優(yōu)化
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建立一套科學(xué)、數(shù)據(jù)化、業(yè)績?yōu)橹鞯目冃Х桨福⒔?jīng)試運(yùn)行效果良好 |
【變革前現(xiàn)狀】
1.訂單雜，無統(tǒng)籌控制，交貨能力不足
2.問題多、方法少
3.人情化、感覺化、經(jīng)驗化等人治盛行
4.客訴多，質(zhì)量不穩(wěn)定，質(zhì)量成本高
5.無績效管理，員工工作無目標(biāo)，干與不干一樣，干好干壞一樣
【變革動作】
1.組織再造：加強(qiáng)組織管理
新增稽核部、PMC部、生產(chǎn)技術(shù)部，加強(qiáng)控制和服務(wù)功能，并完成所有部門的部門職能、部門負(fù)責(zé)人的崗位說明書，對每個崗位的職責(zé)、權(quán)利和能力等要求有了明確的規(guī)定，建立了工作要求和工作標(biāo)準(zhǔn)，為下一步在實際中學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、考核、調(diào)崗、升降級等提供了指南；同時，也為后續(xù)各部門制定各崗位說明書提供了范本。
2.計劃物控：調(diào)結(jié)構(gòu)、建團(tuán)隊，打造計劃鏈帶動運(yùn)營
把生產(chǎn)管理的重心放在產(chǎn)前計劃、準(zhǔn)備而不是產(chǎn)中出了問題臨時補(bǔ)救，相關(guān)部門提前依據(jù)生產(chǎn)計劃進(jìn)行產(chǎn)前排查，并將排查出的異常點及處理完成時間提報給PMC部，將生產(chǎn)異常在產(chǎn)前解決。
3.品質(zhì)技術(shù)：開展攻關(guān)，降低不良
發(fā)揮生產(chǎn)技術(shù)部的技術(shù)轉(zhuǎn)換作用，對技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和檢驗標(biāo)準(zhǔn)輸出進(jìn)行規(guī)范；
定期舉辦品質(zhì)例會，分析、檢討品質(zhì)異常問題，形成改善項目推動改善；
推行沖壓車間制程不良專項攻關(guān)和裝配車間錯漏裝不良改善攻關(guān)；
制定質(zhì)量改善激勵措施，實行正負(fù)激勵；
建立品質(zhì)履歷表，并定期檢討；
4.流程制度梳理和稽核：梳理關(guān)鍵流程制度并開展稽核
梳理關(guān)鍵流程制度，建立以標(biāo)準(zhǔn)化為前提的監(jiān)督、控制體系、責(zé)任體系和橫向監(jiān)督和制約體系，做到“有法可依，違法必究”。
5.管理層薪酬績效：打造激勵體系
推行公司級《績效薪酬管理辦法》和各部門負(fù)責(zé)人績效考核目標(biāo)和指標(biāo)，對每個部門負(fù)責(zé)人的績效有了基本的考核評判標(biāo)準(zhǔn)；與每個部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行了研討，均已達(dá)成了共識，六月份開始正式運(yùn)行，為企業(yè)的目標(biāo)管理和績效管理提供了依據(jù)；也為各部門后續(xù)對相關(guān)崗位的績效管理提供了參考。
瑞睿給澤亞的感謝信
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