華為公司在績效管理上的探索在世界范圍內(nèi)都是先進(jìn)的、別樹一幟的。“績效承諾”、“不承認(rèn)茶壺里的餃子”、“以績效為分水嶺”、“末位淘汰”、“成果導(dǎo)向”等，都是大家比較熟悉的華為績效管理方法。
我們今天就來扒一扒華為的最有華為特色的績效管理的方法。
1、制定目標(biāo)時：由工資倒推任務(wù)
很多企業(yè)做預(yù)算的時候，總是給下面的人安排任務(wù)，這等于“逼著”他去做。
華為的做法則截然相反。就一個規(guī)定：首先給他一個工資包，他拿多少工資，按比例倒推他的任務(wù)。比如：給他500萬的工資包，他拿的工資是30萬，那么他必然為這30萬去想辦法完成績效。
企業(yè)最核心的管理問題是，一定要把公司的組織績效和部門的費用、員工的收入聯(lián)動。這樣一來，最重要的是將核心員工的收入提高。而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力增長。
企業(yè)要考慮員工怎么活下去，要考慮員工的生活質(zhì)量不下降。員工有錢卻沒時間花，這是企業(yè)最幸福的事情。而企業(yè)最痛苦的是什么呢?低工資的人很多，但每個人都沒事干，一群員工一天到晚有時間卻沒錢。
所以在華為，強(qiáng)制規(guī)定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。每年完成任務(wù)，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過可以減人。
很多企業(yè)經(jīng)常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優(yōu)秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對于中小企業(yè)而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產(chǎn)出職位的薪酬要增加成為必然。
總之，要留住核心員工，給少數(shù)優(yōu)秀的員工漲工資，來倒推你的任務(wù)，這就是增量績效管理。
2、分解績效考核目標(biāo)時，“戴帽子”、“擰麻花”
當(dāng)出現(xiàn)新產(chǎn)品時，在產(chǎn)品線和區(qū)域之間會形成一個矛盾：區(qū)域愿意擴(kuò)容，產(chǎn)品線愿意推動新產(chǎn)品的銷售，這樣不同的訴求，可能最終在銷售上面形成一個互相爭奪資源。
為什么會出現(xiàn)?
通訊行業(yè)有個規(guī)律，當(dāng)我打進(jìn)一個新的區(qū)域的話，別的競爭對手要打入是很難的，他要把原來的網(wǎng)搬掉，作為原來占有這個區(qū)域，占有這張網(wǎng)的設(shè)備制造商來說，他擴(kuò)容，比如說我們原來這個區(qū)域里面可能有一千個用戶，建一個一千用戶的電信網(wǎng)，但是你隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展有可能需要再增加一千個，增加下面一千個的時候，就有兩種方式，可能一個新的設(shè)備供應(yīng)商進(jìn)來了，把原來一千張用戶網(wǎng)全部搬掉，重新建兩千張新網(wǎng)，另外就是在原來的一千個用戶上再增加一千用戶。
如果全新建造一個兩千用戶的網(wǎng)，對于客戶來說投入大、周期長，對制造商這一方來說，成本高、利潤低，如果采用第二種方式，就是擴(kuò)容的方式，那么原有的設(shè)備制造商他的利潤將非常豐厚的，所以我們各個區(qū)域特別愿意賣成熟產(chǎn)品和在現(xiàn)有市場擴(kuò)容。但是對于產(chǎn)品線上來說，產(chǎn)品線有一個創(chuàng)新和發(fā)展新的產(chǎn)品的愿望，他眼睛會瞄向未來，他不會往成熟產(chǎn)品投太多力量，他愿意把更多力量投到新產(chǎn)品，這個時候在產(chǎn)品線和區(qū)域之間形成一個矛盾，區(qū)域愿意擴(kuò)容，產(chǎn)品線愿意推動新產(chǎn)品的銷售，這樣不同的訴求，可能最終在銷售上面形成一個互相爭奪資源。
為了解決這個問題，對區(qū)域和產(chǎn)品線考核時，把公司的目標(biāo)作為一個統(tǒng)一的要求放到每一個產(chǎn)品線和每一個區(qū)域的頭上，這種方式叫做“戴帽子”。
比如公司今年要銷售400億美元，這個目標(biāo)會占到每一個產(chǎn)品線、每一個區(qū)域20%的權(quán)重，如果公司完不成，大家就完不成，大家的收益都往下降。這部分雖然可以把大家的利益捆綁在一起，會使得所有的部門如果都自覺，大家都努力。
當(dāng)然，這種方式也有Bug，如果大家吃大鍋飯，我不努力，公司的效益不好，損失是均擔(dān)的，所以在這里面對于部門的互相爭奪沒有得到根本性的解決。
然后又出現(xiàn)了第二種方法——"擰麻花"。
“擰麻花”來自一個故事。
有人來到天堂和上帝請教，很想知道天堂和地獄的差距有多大。上帝就帶他到一個屋子，你看這個屋子里面是地獄，什么是地獄，就是大家圍著一個大大的鍋，鍋里面有好吃的，但是每個人發(fā)一個長長的湯勺，有一米多長，每個人只能拿一個頭，乘吃的那一頭又非常的小，自己去舀送到自己嘴巴里是很困難的，因為這個柄特別長，還特別容易搖動就倒了，結(jié)果每個人吃不飽，說吃不著，一個個餓的面黃肌瘦。然后上帝帶著這個人到另外一個屋子，你看這里是天堂，天堂是什么?同樣大家還是微著這么一口鍋，里面有好吃的，每個人手里面還是有一個長長的柄，小小的頭，大家這個屋子里的人不一樣，不是自己舀喂自己，而是兩個人配合，舀起來喂對方，對方舀起來喂我，這樣每個人都能吃飽。
華為所謂的"擰麻花"就是這種方式，產(chǎn)品線和區(qū)域分解目標(biāo)時，同時給它相應(yīng)的"獎金包"的權(quán)力。
當(dāng)產(chǎn)品線要推廣自己的新產(chǎn)品時，可以向區(qū)域設(shè)立獎金包，區(qū)域拿到獎金包就有了推廣新產(chǎn)品的動力，可以向產(chǎn)品線要求加強(qiáng)哪方面的產(chǎn)品的要求。
比如，如果有一個新的建網(wǎng)要求，要新的產(chǎn)品的支持，產(chǎn)品線要什么時候向區(qū)域交貨，就可以設(shè)立獎金包，雖然考的是同一個指標(biāo)，這個指標(biāo)是互相交流的，而且不同的部門之間有獎金包可以作為相互交叉的激勵機(jī)制，通過這樣一種激勵機(jī)制的建立，使得各個部門之間形成了這樣的合力，解決了個人自掃門前雪的問題。
3、考核時：分層級
根據(jù)不同層級的管理者，分別采用了不同的考核周期、考核方式、考核內(nèi)容還有考核應(yīng)用。
對于中基層的管理者和員工，基本上還是通過PBC的管理，一般發(fā)展會有半年度和年度的考核，年度的結(jié)果主要用于各種激勵，半年度的結(jié)果通常直接激勵，用于各種輔導(dǎo)改進(jìn)。
對高層管理者出現(xiàn)了分化，高層管理者更加著重于中長期目標(biāo)的關(guān)注，比如一些大客戶的長期的任務(wù)管理。
作為基層作業(yè)員工，管理不再使用原來的PBC模式，而是用一些要素考核表，用調(diào)試了多少單板、多少主機(jī)，質(zhì)量怎么樣，有多少漏測，有沒有出現(xiàn)大的事故等考核。
這樣的考核，使高層管理者關(guān)注戰(zhàn)略，關(guān)注對公司未來較長時間里面有積極影響的工作;對基層作業(yè)員工們，更加強(qiáng)調(diào)及時激勵、及時評價，幫助他們在日常工作里面快速改進(jìn)。
4、考核后：分好錢
在華為，員工實際工資的確定基于職位責(zé)任、實際貢獻(xiàn)和實現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的任職能力。
華為職位與薪酬管理的具體過程，可以用16字來概括：以崗定級，以級定薪，人崗匹配、易崗易薪。
對于每一個級別，每一個崗位工資的確定，既要考慮對外的競爭性，也要考慮內(nèi)部的可支付能力和公平性。
而且，華為的薪酬體系是寬帶薪酬體系：對于每一級別，從最低到最高都有長長的帶寬，每一個部門的管理者，可以對自己的員工，根據(jù)績效在這個帶寬里面進(jìn)行工資調(diào)整。
在同一級別里面，可以依據(jù)員工的績效表現(xiàn)，在每年的公司例行薪酬審視中，或者當(dāng)員工做得特別優(yōu)秀時提出調(diào)薪申請。
由于不同級別之間的薪酬區(qū)間存在重疊，員工即使不升級，只要持續(xù)貢獻(xiàn)，績效足夠好，工資也可以有提升空間，甚至超過上一級別的工資下限，這樣有利于引導(dǎo)員工在一個崗位上做實做深做久，有助于崗位穩(wěn)定性。
所以以級定薪，就是對于每一個級別在公司能拿多少工資進(jìn)行了一個界定。
而易崗易薪是針對崗位變化了的情況，一種是晉升，另外一種是降級。
晉升的情況，如果員工的工資已經(jīng)達(dá)到或超過了新職級工資區(qū)間的最低值，他的工資可以不變，也可以提升，主要看他的績效表現(xiàn)。
如果尚未達(dá)到新職級工資區(qū)間的下限，一般至少可以調(diào)整到新職級的工資區(qū)間的下限，也可以進(jìn)入到區(qū)間里面，具體數(shù)額也取決于員工的績效表現(xiàn)。
降級的情況，也是根據(jù)員工的績效情況，在新職級對應(yīng)的工資區(qū)間內(nèi)確定調(diào)整后的工資，如果降級前工資高于降級后的職級工資上限，需要馬上降到降級后對應(yīng)的職級工資上限或者以下。